Verdieping

vraagteken

3 missers in strategisch talentmanagement

Moet u talenten aanpassen op de strategie, of de strategie op het talent? Dat blijkt een delicate kwestie voor HR, want slechte resultaten of faillissement liggen op de loer. Drie leerzame cases in strategisch talentmanagement.

Strategie en het medewerkersbestand moeten op elkaar zijn afgestemd. Dan pas bereikt u de organisatiedoelen. Maar de balans vinden tussen de juiste bedrijfsstrategie en het – aanwezige – talent, dat blijkt een delicate kwestie. Want zo is lang niet altijd het benodigde talent aanwezig op de markt, of blijft de strategie jarenlang hetzelfde.

Het strategisch bedrijven van talentmanagement vraagt om dus continue evalueren, rangschikken en herschikken van het talent en de organisatie. Doet u dat niet of niet op tijd, dan kan het voortbestaan van de organisatie op het spel staan. Dat laten drie cases zien uit het boek Strategisch Talentmanagement. Wat kunt u leren van deze werkgevers?

Les 1: Pas de strategie aan op het aanwezige talent in de markt

De bestuursvoorzitter van ABN-AMRO introduceerde zeer ambitieuze plannen om de prestaties van de bank ten opzichte van een benchmarkmandje met zestien andere banken significant te verbeteren. Van een zestiende plaats zou de bank binnen een periode van vier jaar naar een plaats in de top vijf moet kunnen klimmen.

Dit moest vooral gebeuren door een groei in het wholesalesegment, die niet gerealiseerd kon worden met het huidige personeelsbestand. Hierdoor ontstond er in dit deel van de organisatie behoefte aan een instroom van circa vierhonderd senior international bankers. Inschatting was dat, mits er voldoende betaald werd aan deze bankiers en mits er voldoende headhunters werden ingeschakeld, deze instroom binnen een kortere periode gerealiseerd kon worden.

Dit bleek niet het geval. De gewenste instroom werd niet gerealiseerd, de geambieerde groei van de omzet bleef daardoor uit en geventileerde ambities wat betreft positionering ten opzichte van benchchmarks werden niet gehaald.

ABN-AMRO paste de strategie aan; resultaatverbetering werd niet langer vooral van de wholesalekant van de bank verwacht, maar er werd weer vooral ingezet op de retailkant van de bancaire strategie. Het vertrouwen van aandeelhouders was inmiddels weg. Niet veel later werd de bank overgenomen door een bankentrio en verloor daarmee zijn zelfstandigheid.

Overschat nooit het aanwezige talent op de markt

Wat ging er hier mis? Kennelijk zijn er bij ABN-AMRO verschillende inschattingen niet juist geweest. Het ontwikkelingstempo van de benchmarks is te laag ingeschat – wellicht zijn de benchmarks te weinig gezien als moving targets – evenals de investeringskosten bij een dergelijke groei. De groeikansen in de wholesalemarkt zijn overschat evenals het aanbod van senior international bankers. De leercurven en de doorlooptijd van investering in dit talent naar bijdragen aan het bedrijfsresultaat werden voorts onderschat.

Door deze inschattingsfouten bleek een geformuleerde en uitgedragen strategie niet uitvoerbaar en diende de strategie binnen korte tijd gewijzigd te worden. Dit tastte bij ABN-AMRO het vertrouwen van aandeelhouders aan en droeg bij aan het proces dat leidde tot de teloorgang van de zelfstandigheid van de bank.

Lees ook: Strategisch talentmanagement: 4 valkuilen

Les 2: Herschik het personeelsbestand tijdig op veranderingen in de markt

Digital Corporation was ooit een grote en succesvolle IT-onderneming met meer dan tweeduizend medewerkers. De omzet nam jaarlijks significant toe en het bedrijf nam jaarlijks tientallen jonge academici in dienst om op de klantvraag in te spelen. Het bedrijf kende een zeer zware opleidingsstructuur (twee derde van de medewerkers had een hbo- of wo-achtergrond) en er was sprake van een stevige jaarlijkse beloningsprogressie.

Het zwaartepunt van de verkoop en de dienstverlening door het bedrijf lag in de sfeer van mainframecomputers en computing. Met de opkomst van minicomputers en micro-computers en met de toetreding van nieuwe aanbieders tot de markt daalde de prijs van computercapaciteit en namen de marges af.

De nieuwe toetreders tot de markt bleken vooral voor hun commerciële functies (‘dozen-schuivers’) genoegen te nemen met veel lager opgeleide en ook aanzienlijke lager betaalde medewerkers. Ze concentreerden zich meer op hardwareverkoop en lieten de dienstverlening aan anderen over.

Digital Corporation verloor omzet en marktaandeel en bedrijfsresultaten werden onvoldoende. Via enkele vertrekgolven, gepaard aan hoge kosten, nam de onderneming afscheid van veel hooggekwalificeerde en hoogbetaalde medewerkers. De ontijdige signalering en de niet geanticipeerde wijziging van technologie en marktsituatie leidde tot hoge afvloeiings- en reorganisatiekosten en zette de zelfstandigheid van de onderneming op het spel.

De markt nam genoegen met ‘dozen-schuivers’

In de case van Digital lijkt het dat de organisatie overrompeld werd door de verschuivingen in technologie en markt. De IT-onderneming wist niet tijdig wijzigingen aan te brengen in personeelsomvang, kwalificatiestructuur en personele kosten. Deze wijzigingen kwamen wel snel, maar niet snel genoeg. HR-aanpassingen in kwalificatienievau, personeelsvolume en personeelsvervanging leidden tot een aanmerkelijke onttrokken waarde. Continuïteit kon hierna slechts veiliggesteld worden door het samengaan met een andere onderneming, in dit geval Compaq.

TIP: Meer weten? Lees meer cases in het boek Strategisch Talentmanagement van Boudewijn Overduin en Job Hoogendoorn

Les 3: Strategie aanpassen? Houd uw talenten uitgedaagd

De vorige case laat zien dat een zware kwalificatie- en kostenstructuur van HR aangepast dient te worden aan een turbulente omgeving. Dat is het geval wanneer de markt deze kwalificaties niet langer vraagt en het bedrijf de kosten niet langer verdraagt. Een organisatie die over voldoende resultaten en vermogen beschikt om nog niet over te hoeven gaan tot acute aanpassingsprocessen, kan ook op zoek gaan naar taken die wel vragen om een dergelijke kwalificatiestructuur en die de daaraan gekoppelde kosten verdraagt. Deze optie speelt bij de volgende casus.

Brugmetaal was een succesvolle fabrikant van bommen en granaten en soortgelijk oorlogstuig totdat de ontspanning tussen Oost en West in Europa leidde tot een belangrijke terugval in de vraag naar deze producten. Omdat het bedrijf voortdurend werkte met risicovolle producten was er sprake van een stevige kwalificatiestructuur van het personeelsbestand en waren er tal van veiligheids- en kwaliteitssystemen geïmplementeerd.

Gestimuleerd door de terugval in omzet verkenden directie en commissarissen de mogelijkheden om een verliessituatie te voorkomen. Dat zou kunnen via aankoop van een of meer bedrijven met een gezonde orderportefeuille, taakoverheveling naar de wapenfabriek, of overplaatsing van medewerkers naar de acquisities. Het eigen vermogen op de balans stond dergelijke acties niet in de weg.

Na verschillende opties afgewogen te hebben, werd gekozen voor acquisitie van een fabrikant van verwarmingsketels met een gezonde orderportefeuille en veel woningcorporaties als klant. De productie vond vooral plaats op basis van lange series. Het tamelijk eenvoudige productieproces stelde bescheiden eisen aan opleiding, vakbekwaamheid en ervaring van medewerkers en bracht relatief lage loonkosten met zich mee.

Inschakeling van medewerkers van de wapenfabriek bij deze productietaken bleek echter weinig succesvol. Medewerkers waren overgekwalificeerd voor de competenties. Het werk bleek een gebrek aan uitdaging te hebben en daarmee kwam werkontevredenheid. Daarnaast waren de kosten per uur van deze medewerkers significant hoger dan wat de fabrikant van verwarmingsketels gewend was. De kostprijs per ketel liep op, de winstmarge liep terug en een prijsverhoging resulteerde in minder verkoop en verlies van marktaandeel.

Creëer geen ‘Mexicaanse leger’

Bij de selectie van een acquisitietarget lette Brugmetaal vermoedelijk niet genoeg op de kwalificatie-eisen voor de werkzaamheden van de over te nemen partij en de mogelijkheden om daar eigen medewerkers zinvol (profijtelijk en voldoeninggevend) bij in te schakelen. HR-aspecten speelden een te geringe rol in de acquisitieafwegingen en -beslissingen, wat bijdroeg aan een tegenvallend rendement van deze investering.

Een belangrijke valkuil voor organisaties die ruim in hun financiële middelen zitten of niet gewend zijn aan veel kostenbesef, is een zware inschatting van de gewenste opleidings- en competentiestructuur. Op grond hiervan wordt een kwalitatief zware instroom gerealiseerd, die relatief hoge kosten met zich meebrengen en risico’s oplevert voor de arbeidstevredenheid.

Dit risico is gelegen in de als te gering ervaren uitdaging door medewerkers, waar eenvoudige taken blijven liggen door gebrek aan interesse van medewerkers. Zo ontstaat makkelijk een zogenaamd Mexicaans leger: een leger met veel officieren en weinig manschappen met als risico een een lage productiviteit en zwakke resultaten.

TIP: Meer weten? Lees meer cases in het boek Strategisch Talentmanagement van Boudewijn Overduin en Job Hoogendoorn