Omgang met lijnmanagement

Organisaties geen plan bij nieuwe crisis

4 SPP-tips: zo haalt u weerstand weg

Wanneer u begint met het SPP-proces zult u ongetwijfeld stuiten op weerstand bij managers. Hoe neemt u die weerstand weg? 4 tips uit de praktijk.

Of het nou angst voor het onbekende is, geen zin of geen tijd, wanneer u SPP-sessies met het management wil gaan houden, zult u hoogstwaarschijnlijk stuiten op weerstand. Van welk volume dan ook. SPP is bij uitstek een managementtool, en vooral dáár zit de weerstand, zegt Roel Olivers uit ervaring. Olivers begeleidde als HR-adviseur vanaf 2009 het SPP-proces bij het Maastricht Universitair Medisch Centrum (MUMC). ‘Voor managers is het vaak de vraag: wat kun je ermee? Vaak zien ze het vooral als iets wat hen veel extra tijd gaat kosten.’
Die angst voor het onbekende uitte zich bij het MUMC zich vooral in ‘latente weerstand’, zegt Olivers. ‘Veel mensen beginnen vaak sceptisch aan een SPP-traject, maar met de juiste instelling, kennis van zaken en een goede voorbereiding kan HR die weerstand bij managers wegnemen.’ Leer van de SPP-ervaringen van Olivers.

Zet de ‘manager van de managers’ erbij

Bij het Maastricht Universitair Medisch Centrum werden heel bewust de leidinggevende van de afdelingshoofden – de (adjunct-)directeur van een divisie – bij de SPP-sessies betrokken. Sterker nog, dat was een expliciete voorwaarde om de gesprekken door te laten gaan, zegt Olivers. ‘De Raad van Bestuur en de divisie(adjunct-)directeuren besluiten over de strategie van het ziekenhuis. Alleen zíj kunnen de vertaalslag maken naar wat deze concreet voor de verschillende afdelingen betekent op technologisch vlak, binnen de markt en op personeelsgebied. Als HR dat doet, kan SPP overkomen als een HR-speeltje, of kan HR gezien worden als spreekpop van de directie.’
Het doorvertalen van de strategie is heel duidelijk een verantwoordelijkheid van het management, stelt Olivers. ‘Als ik dat als HR-consultant doe, weet ik nooit helemaal zeker of ik in lijn zit met wat de organisatie of het management wil. En niets is zo frustrerend om achteraf te horen dat je eigenlijk iets naar rechts of links had moeten gaan.’

Bereid elke sessie apart voor

SPP is bij uitstek een managementproces. Taak van HR is vooral om dat proces te faciliteren en te begeleiden. Natuurlijk kan dat deels vanuit een vast stramien, maar maatwerk per afdeling is een absolute noodzaak. Elke afdeling is immers anders en krijgt met andere ontwikkelingen te maken. ‘Zo zal het werk op een operatiekamer over een aantal jaar niet wezenlijk anders zijn, maar een facilitaire dienst kan wel voor grote veranderingen staan’, noemt Olivers als voorbeeld. ‘Wordt hun werk over een paar jaar helemaal uitbesteed of juist weer teruggehaald? Dat maakt veel uit voor hun toekomstige rol: krijgen ze een regiefunctie voor leveranciers of houden ze alles zelf in de hand?’
Dat vraagt per afdeling dus een hoop voorbereiding van HR. Die voorbereiding bestaat uit een goed ‘intakegesprek’ met de (adjunct-)directeur en de P&O adviseur van de betreffende divisie, meent Olivers. ‘Samen wordt gekeken naar wat er al ligt, wat de vragen en de wensen zijn en wat er nog moet gebeuren. Het gevolg is dat er bij de start een voor de deelnemers een herkenbare context geschilderd wordt, maar wel één die in een logisch verband met elkaar staat. Die herkenbaarheid breekt vaak het ijs. Bovendien zorgt het gezamenlijk verder invullen van deze context ervoor dat mensen op het einde van zo’n sessie weggaan met een gevoel dat SPP voor hun een meerwaarde kan opleveren.’

TIP: Meer weten? Roel Olivers geeft de workshop Van weerstand naar dialoog: SPP bij UMC Maastricht op het Congres Over Personeelsplanning op 17 november.

Lever tijdig informatie aan

Een onderdeel van de voorbereiding is ook ervoor te zorgen dat alle mensen die aan de sessie deelnemen op tijd over alle juiste informatie beschikken. Denk aan kwantitatieve gegevens over het aantal medewerkers op de afdeling, de leeftijdsopbouw, maar ook de verwachte leeftijdsopbouw over vijf jaar. Kortom: schets een goed kwantitatief beeld van de afdeling.
‘Ook dat maakt het voor managers een stukje persoonlijker, het gaat over hún afdeling. Daarbij zijn het feiten, geen aannames waarover gespeculeerd kan worden. Bovendien laat het impliciet zien dat HR er zorg aan besteed heeft en het belangrijk vindt. Niets is zo dodelijk als een sessie die niet goed voorbereid is. Dan denken mensen: wat doe ik hier eigenlijk?’

Organiseer sessies per vakgebied

Al doende leert men. Zo ook het MUMC in het SPP-proces. In de eerste instantie organiseerde Olivers de eerste pilotsessies vanuit verschillende invalshoeken: er waren verschillende leidinggevenden bij betrokken die allemaal een andere achtergrond hadden zoals de verpleging, de operatiekamer en de facilitaire dienst. Maar dat was geen succes. Olivers: ‘Het gesprek lag te ver van ieders bed, een facilitaire afdeling is natuurlijk met hele andere ontwikkelingen bezig dan een verpleegafdeling of een ICT-afdeling. Daardoor werd het niet concreet.’
Het beste is om de sessies te organiseren op basis van een homogene samenstelling waarbij sprake is van iets gezamenlijks, ontdekte Olivers al snel. Bijvoorbeeld rond hetzelfde functiegebied of met groepen managers die onder dezelfde directie vallen. Ook een procesgerichte samenstelling zou dan tot de mogelijkheden behoren. Olivers: ‘Hoe dan ook, je kunt SPP pas echt concreet maken als je het insteekt vanuit een gezamenlijk perspectief.’

Lees ook: Dit zijn de grootste SPP-dooddoeners