Verdieping

Opwaartse lijn arbeidsmarkt

Agile werken: zo krijgt ING de medewerkers mee

Ook ING heeft agile werken geintroduceerd: medewerkers werken voortaan in ‘tribes’. Hoe krijgt de bank zijn mensen hierin mee?

ING stapte deze zomer over op een nieuwe manier van werken: agile werken. Het principe? De organisatie moet snel kunnen inspelen op de klantbehoefte, medewerkers vergaderen minder en krijgen meer eigen verantwoordelijkheid . Daartoe worden zogenaamde ‘squads’ en ‘tribes’ ingericht waarin meerdere disciplines zijn vertegenwoordigd.
Zo’n ommezwaai vergt een goede voorbereiding. Hoe krijg je de medewerkers mee? Zeker in een bankbedrijf dat de laatste jaren al heel wat reorganisaties doorvoerde, geen sinecure. ‘De gedachtegang achter de nieuwe manier van werken sprak de medewerkers meteen aan’, zegt Marijke Brunklaus, directeur van de HR-afdeling bij ING met totaal 370 fte’s. Vijf vragen over de nieuwe manier van werken.

1 Hoe krijg je de medewerkers enthousiast voor agile werken?
‘We hebben ze er in een vroeg stadium bij betrokken. De medewerkers herkenden zich in wat we wilden oplossen: minder overleg, minder afhankelijkheid van andere afdelingen en meer zelf implementeren wat je zelf bedenkt. De gedachtegang achter de nieuwe manier van werken sprak mensen meteen aan. Het is heel anders dan een reorganisatie die is ingegeven door kostenbesparing. Wij willen gewoon beter inspelen op de wensen van de klant. Het vernieuwende is dat we ook buiten de branche gingen kijken, bij bedrijven die beter en slimmer aansluiten bij wat de klant wil. Agile bestaat natuurlijk al een hele tijd. Onze IT-afdeling werkte al volgens die formule. Nu gaan we dat end to end doorvoeren. Ik weet dat andere bedrijven ook deze kant op willen. Het internationale ING-bedrijf kijkt over onze schouder mee.’

2 End to end doorvoeren: alle medewerkers gaan agile werken?
‘Nee, belangrijk is juist dat we niet meteen in de hele organisatie zo gaan werken. Onze eerste focus ligt op marketing, productmanagement, formulemanagement en internet: alles wat met nieuwe ontwikkelingen voor klanten te maken heeft. Het leek ons logisch om daarmee te beginnen. De stafafdelingen zullen de komende periode omgaan naar agile. In juni hebben we met de eerste 2.300 medewerkers de kick-off gehad, alle nieuwe squadmembers inclusief de IT’ers. Zij vormen de zogeheten preliminary squads. Maar er kunnen ook andere squads worden samengesteld: we werken tenslotte agile.’

3 De medewerkers konden dus in een vroeg stadium meepraten?
‘Je moet in dialoog gaan en bij de medewerkers horen wat hun vragen zijn. Dat hebben we onder meer gedaan via ons interne communityplatform Buzz en via zogeheten pizzasessies. Aan de hand daarvan hebben we geformuleerd wat de belangrijkste dingen waren die we in onze organisatie wilden terugzien. Daaruit is ook voortgevloeid dat we elke vrijdag ‘effe de week doornemen’: een lid van het management bespreekt dan wat er die week is gebeurd, zowel binnen als buiten het bedrijf. Dat nodigt uit tot open communicatie. We meten met een ready, willing & able-instrument of ons personeel klaar is voor de veranderingen en waar we nog aandacht aan moeten besteden. Zo bereiken we dat mensen zich meer gaan voorstellen wat hun rol in de nieuwe organisatie zou kunnen zijn.’

4 Vaak zie je bij een reorganisatie dat er niet écht iets verandert: iedereen blijft hetzelfde doen…
‘Wij hebben profielen gemaakt: welke persoonlijkheid, kennis en ervaring passen bij de mensen die we zoeken? Daarbij hebben we vooral gekeken naar gedrag en normen en waarden. Een andere cultuur vraagt om mensen die flexibel kunnen zijn, die samenwerken en hun ego opzij kunnen zetten. Dat bij het selecteren van de geschikte mensen voor de nieuwe organisatie niet vanzelfsprekend de keuze op de usual suspects viel, bleek bij de selectie van de tribeleaders. Daar hadden we er dertien van nodig. We hebben geen traditioneel selectieproces gehanteerd. Kandidaten hebben een motivatie- en persoonlijkheidstest gedaan, er is 360-gradeninput vergaard en er zijn drie interviews afgenomen. Er zijn 44 mensen door het proces gegaan en uiteindelijk hebben we als hiring team besloten wie de beste kandidaten waren. Je kon als hiring manager niet zelf bepalen wie je aanneemt. Het was een teambesluit om tot de beste kandidaat te komen. Bij twijfel had je als manager het vetorecht om een kandidaat niet te benoemen. Uiteindelijk is meer dan de helft van de benoemde tribeleads vanuit een heel andere plek in de organisatie benoemd. Er zijn ook leaders benoemd die voorheen veel lager in de organisatie werkten. Eén lead komt uit een ander bedrijf: Netflix. Dus er verandert wel degelijk iets.’

Lees ook: Waarom de hiring manager minimale invloed moet hebben op recruitment, een blog op HRbase.

5 Wat maakt deze reorganisatie anders?
‘Het grote verschil is dat we vanuit een heel ander punt vertrekken. In het verleden was IT de beperkende factor. Nu is de IT de basis van de squads. Daarna kijken we pas hoeveel andere specialisten je daarbij nodig hebt om de squad goed te laten draaien. Een specialist moet meer kunnen bij ING. We krijgen geen productmanagers of marketeers meer, maar customer journey experts. Iedereen moet groeien naar een bredere rol. Binnen een squad kan iedereen van elkaar leren, zodat de kennis met elkaar wordt gedeeld.’

TIP: Wilt u ook anders gaan werken binnen uw organisatie? Meld u dan aan voor het congres Anders Werken op 10 november en leer van de inspirerende voorbeelden van bedrijven als KPN en bol.com. Kijk op: www.congresanderswerken.nl