Bezettingsoverzichten

‘Altijd streven naar flexibiliteit’

Strategische personeelsplanning; kwestie van variabelen in een spreadsheet stoppen en de personeelsbehoefte rolt eruit. Toch? Helaas, de werkelijkheid is minder voorspelbaar. Toch vormen rationele analyses een goede basis. ‘Maar de echte flexibiliteit moet in de geest van de medewerkers zitten, vast of flex.’

Strategische personeelsplanning dient maar één doel: continuïteit in de bedrijfsvoering. Hoeveel personeel, met welke competenties, zijn nu en over drie tot vijf jaar nodig om het bedrijf goed te laten draaien?
Op papier lijkt het simpel; koppel de geschatte marktvraag/productie (sales) aan de verwachte in-, uit- en doorstroom in het bedrijf (historische cijfers) en de personeelsbehoefte voor de komende drie tot vijf jaar is in grote lijnen bekend. Zorg er vervolgens voor dat de bezetting op de kritieke functies op peil blijft en klaar is kees.

Achter de feiten aanlopen
Maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, weet Mirjam Meere, docent strategische personeelsmanagement bij ISBW Opleiding en Training en interim HR manager . ‘HR heeft te maken met een planningsdilemma. Door ingrijpende technologische innovaties en globalisatie is de markt zo dynamisch geworden dat de periode waarover rationele voorspellingen kunnen worden gedaan, steeds korter wordt. Een kortere strategisch planningshorizon dus, terwijl het opleiden en aantrekken van personeel veel tijd kost. Een medewerker met de juiste competenties op de juiste plek krijgen, vraagt meer tijd dan de veranderingen in de markt toestaat.’ Volgens Meere lopen bedrijven hierdoor vaak achter de feiten aan en is de strategische personeelsplanning snel achterhaald.

Stagnerende doorstroom
En dan is er nog de crisis die goede personeelsplanning bemoeilijkt. HR moet meewerken  aan het onvermijdelijke snijden in het zorgvuldig opgebouwde personeelsbestand, helaas maar al te vaak via de kaasschaafmethode. Dat zijn ad hoc beslissingen die lange termijn planning in het honderd kunnen laten lopen.
Een ander nadelig effect van de crisis:. Voor een goede personeelsplanning is flexibiliteit op de arbeidsmarkt vereist. ‘Maar diezelfde mobiliteit wordt door mensen door de economisch moeilijke tijden momenteel als ongewenst ervaren’, stelt Meere. Het mag dan zo zijn dan de nieuwe generatie werknemers flexibeler is en toe wil naar lossere samenwerkingsverbanden, op dit moment schieten medewerkers volgens haar vooral in een reflex van ‘blijven zitten waar je zit’.
André van Hooren, verantwoordelijk voor hr-dienstverlening van Towers Watson Nederland, ziet dezelfde tendens. ‘Om flexibeler te zijn streven bedrijven ernaar nog meer af te slanken naar een kleine, harde kern vaste medewerkers en daarnaast mensen in te huren. De trend naar lossere samenwerkingsverbanden, zet ook wel door, maar op dit moment is er een kentering
gaande. De balans tussen de behoefte van de werkgever naar meer flexibiliteit en die van de werknemer lijkt verstoord. Het valt bijvoorbeeld veel zzp’ers tegen en zij zijn weer op zoek naar meer zekerheid, een vaste baan. Het heeft mij ook verast, maar blijkbaar is vier jaar crisis dieper in de perceptie van de werknemer doorgedrongen’, verklaart Van Hooren op basis van recent halfjaarlijks onderzoek van Tower Watson.
Gevolg, de doorstroom stagneert. ‘Als de populatie zichzelf nog minder ververst, is de uitdaging voor hr nog groter om te bepalen welke medewerkers met welke competenties nu echt nodig zijn’, stelt Van Hooren. ‘HR moet nu echt durven segmenteren; nog fijnmaziger het personeelsbestand analyseren en benoemen wie op welke positie zit en wie goed presteert en wie niet.’ Volgens hem moet hr op basis van die rationele analyse per gesegmenteerde categorie voor een gerichte aanpak kiezen. ‘Kijk of degene die zwakker presteren eventueel horizontaal kunnen doorschuiven binnen de organisatie en laat  top performers sneller doorgroeien door in hen te blijven investeren.’ HR mist volgens Van Hooren die strikte analyse. ‘Het gebeurt nog te veel op gevoel, het is te vrijblijvend.’ Een conclusie uit een recente ASA-publicatie Jong talent naar de top staaft deze bevinding. Volgens het rapport monitoren slechts vier op de tien bedrijven de ontwikkeling van hun young professionals structureel.

Practice what you preach
Suzanne Jungjohann, directeur Human Resources bij Tempo-Team, pleit ook voor heldere analyses en een structurele aanpak bij strategische personeeelsplanning. ‘Dan zijn de bedrijfskundige skills van hr belangrijk. Die moet samen met mededirectieleden de scenario’s schetsen en de personele gevolgen in kaart brengen.’ Voor het maken van een planning voor de langere termijn, tussen 2015 en 2017, is visie nodig, legt Jungjohann uit. ‘Wij gaan daarbij uit van de verwachte marktontwikkelingen en bekijken waar wij als organisatie willen staan. Hoe gaat onze dienstverlening in de toekomst eruit zien? Dan kom je uit op een minimum en maximum variant. En vervolgens bepaal je wat de impact daarvan is op de personeelssamenstelling.’
Onder het motto practice what you preach kent het personeelsbestand van de uitzendorganisatie (headcount circa 1.700) een relatief grote flexibele schil. Tempo-Team hanteert twee criteria bij de keuze voor vast of flexibel. Is de functie van strategisch belang én/of moeilijk vervangbaar, dan gaat de voorkeur uit vaste arbeidscontracten. De overige functies kunnen in principe met flexibele contracten worden ingevuld. Jungjohann benadrukt dat binnen de organisatie qua investering en begeleiding geen onderscheid wordt gemaakt tussen vaste en flexibele krachten. ‘Om intercedent te worden, moet je een tweejarige opleiding volgen. Ook mensen met een flexcontract draaien gewoon mee dat opleidingsprogramma. En bij het meten van de medewerkerbetrokkenheid nemen wij iedereen mee. Vast of flex, het zijn allemaal volwaardige medewerkers.’
Het zit ‘m ook niet in het contract, vertelt Jungjohann. ‘De echte flexibiliteit moet in de geest van de medewerkers zitten, ongeacht de arbeidsrelatie. Ook van de eigen vaste medewerkers verwacht Tempo-Team dat  dat zij bereid zijn om van positie te wisselen en te kiezen voor werkzekerheid in plaats van baanzekerheid. ‘Daarom is een van de belangrijkste competenties waarop wij bij de werving en selectie letten de ontwikkelbereidheid, de flexibiliteit in de houding van mensen. Dat geldt zeker ook voor vaste krachten.’

Meer dynamiek
Mirjam Meere gaat nog een stap verder. Een goede strategische personeelsplanning begint volgens haar met het ‘inbouwen van dynamiek in de organisatie’. Meere legt uit wat zij bedoelt: ‘De grootste uitdaging is het kunnen meebewegen met de markt. Daarvoor heb je heel flexibele mensen nodig, die verschillende rollen en functies in de organisatie kunnen vervullen.
‘HR moet eraan werken om echt flexibele medewerkers te krijgen, door een maximale verblijfsduur van bijvoorbeeld vijf jaar voor een functie aan te houden en deze medewerkers vervolgens actief door te plaatsen naar een nieuwe functie. Daarmee voorkom je dat een medewerker verzandt in routine. Het is aan HR om de medewerker continu uit te dagen.’ Volgens Meere missen veel organisaties die dynamiek. ‘Helaas lijkt inflexibiliteit de norm geworden. Een medewerker komt binnen op zijn plek en daarna is er weinig aandacht voor zijn ontwikkeling, voor het optimaal inzetten van zijn talent.’
Om te voorkomen dat de strategische personeelsplanning al gauw achterhaald is door de razendsnelle marktontwikkelingen en HR voor een planningsdilemma staat, is het volgens Meere beter competentiemanagement van een andere kant te benaderen. ‘Ga niet uit van een functie met bijbehorende vereiste competenties, maar zoek de juiste personen, met een passende, flexibele instelling. Ga uit van de medewerker en zijn talenten en probeer die op de juiste plekken in de organisatie te zetten.’
Ook 2013 en 2014 zal vooral nog in het teken staan van bezuinigingen en afscheid nemen van personel, zo verwacht Meere. ‘Dat is zuur, heel zwaar, maar aan de andere kant worden ook nog altijd mensen aangenomen. Blijkbaar heeft men in het verleden niet altijd de meest flexibele mensen binnengehaald.’ Haar advies: ‘Zorg als HR dat je de boot niet mist. Benut de situatie om juist nu dynamiek in de organisatie in te bouwen.’

Kwestie van calculeren

Dat strategisch personeelsplanning zeer gestructureerd kan, bewijst Rockwool BV, producent van isolatiematerialen. In de productie in Roermond werken zo’n zeshonderd man, die volgens een strakke lange termijnplanning worden ingezet. Verantwoordelijk hiervoor is John Vullers, manager master planning.

Netto/bruto behoefte
Vullers vertelt hoe dat in zijn werk gaat: ‘Wij onderscheiden binnen Rockwool verschillende markten: de petrochemische industrie, automotive, tuindersector en de bouw. Voor de personeelsplanning gaan wij uit van de sales forecasts voor de komende één tot drie jaar op die verschillende markten. Die forecasts koppelen wij aan de verschillende productieeenheden. Die mix bepaalt de belading per afdeling, waaruit het dienstrooster volgt en de benodigde bezetting. Zo bepalen wij het productieritme per afdeling van week, maand, kwartaal tot jaar. Dan weet je wat de netto werkplekbehoefte is. Tel daar ziekte en verlof bij op en je krijgt de bruto werkplekbehoefte per afdeling. Trek daar de huidige daadwerkelijke bezetting af en de extra werkplekbehoefte rolt eruit.’ Een simpel rekensommetje, waarmee Rockwool de gewenste personeelsomvang voor langere tijd in kaart brengt. Als leidraad weliswaar, licht Vullers toe. ‘Want in de praktijk streven wij naar een kleine onderbezetting die wij structureel aanvullen met flexkrachten.’

Kernwerkplekken
Naast de marktvraag ook rekening met (on)gewenste verloop, bijvoorbeeld door pensionering. Vullers: ‘Wij hebben hierin overzicht tot vijf jaar vooruit, tot 2017 dus.’
Zo kan Rockwool voor de komende jaren bepalen hoeveel medewerkers met welke competenties vereist zijn. ‘Wij bepalen per functie of dat een kernwerkplek is, waarop in de basis eigen (lees: vaste) werknemers wordt ingezet, een werkplek waarvoor enige training is vereist of werkplek voor een flexkracht.’ Vooral vroegtijdig inzicht in het verloop van kernwerkklen is voor Rockwool belangrijk, legt Vullers uit: ‘voor die functies is een gedegen opleiding van twee tot tweeënhalf jaar nodig.’ Overigens werkt Rockwool nauw samen met Olympia en Adecco zodat ook ‘vaste’ uitzendkrachten in dit traineeprogramma kunnen meedoen.
Elk half jaar monitort Rockwool de lopende personeelsplanning en de status van de opleidingen. Dit gebeurt in teamverband, waarin de productie (lijnmanager), HR, de opleidingschool en de uitzendbureaus zijn vertegenwoordigd.

Mensenwerk
Het verkrijgen van de input voor strategische personeelsplanning, zoals gewenste aantallen personeel en verhouding vast/flex en vereiste competenties van medewerkers, is een vrij mathematische berekening die rolt uit de personeelsplanningssoftware (Intus) waar Rockwool mee werkt. Deze data dient als input voor het eigen personeelsadministratiesysteem van het bedrijf. Maar hoe berekenend de aanpak bij Rockwool ook lijkt, niet alle informatie rolt zomaar uit de computer, stelt Vullers. ‘Strategische personeelsplanning is meer dan een softwaretool gebruiken. Het is een proces.’ Het blijft dus mensenwerk.