Leiderschap

‘Echte leiders zijn schaars’

Het vinden van de opvolger van een echte leider binnen een organisatie is moeilijk. Aan welke eisen moet een goede leider voldoen, hoe lang kan een ceo blijven zitten en waarom speelt HR zo’n kleine rol?

‘Er zijn heel weinig echte leiders in Nederland. Eigenlijk te weinig om alle leiderschapsposities in Nederland optimaal te vervullen,’ zegt Hans Langeveld, headhunter en managing partner van executive search bureau Maes & Lunau in Amsterdam.
‘Een echte leider heeft charisma en kan een zekere trilling om zich heen creëren. Hij krijgt de dingen voor elkaar. Niet door het zelf te doen, maar door mensen in beweging te krijgen. Een leider heeft visie op de toekomst en weet dat hij linksaf moet met zijn organisatie. Hij weet niet alleen de mensen linksaf te leiden, maar er ook voor te zorgen dat ze die linker koers blijven varen en niet toch weer uitwijken naar rechts,’ zegt Langeveld. ‘Hoe komt het dat naar sommige mensen wel wordt geluisterd en naar anderen niet? Het is ook een kwestie van of je van iemand houdt of niet. Leiderschap kun je maar beperkt aanleren, je hebt het of je hebt het niet. Je ziet het al op het schoolplein. Sommige kinderen nemen op een natuurlijke manier een leidersrol aan, zijn zichzelf en nemen de anderen mee in wat ze doen. Authenticiteit is daarbij heel belangrijk.’

Langeveld erkent dat dit iets is wat je tot op zekere hoogte kunt leren. ‘Je moet de volwassenheid hebben om te leren steeds dichter bij jezelf te komen voordat je aan anderen kunt werken. Je moet geen rol willen spelen, maar puur jezelf zijn en dat ook laten zien. Een echte leider zal ook bij mij aan tafel vertellen dat hij graag belangrijk wil zijn als dat zo is. Als hij een rol speelt, zegt hij: “nee hoor”. Een goede kandidaat is ook niet bang om zijn eigen zwakheden te benoemen. Een leider wil in control zijn, maar doet het niet zelf. Hij zorgt dat het gedaan wordt en haalt het beste uit zijn mensen.’

Eigenwaarde
En daar raakt Langeveld een belangrijke valkuil voor een leider in een organisatie. ‘Een echte leider is niet bang om mensen onder zich te verzamelen die beter zijn dan hij. Hij wil dat juist, zoals Ben Verwaayen (voormalig ceo van onder meer BT, red) die zegt juist mensen te willen die tien keer beter zijn dan hij. Dan boek je resultaat. Het is de taak van de leider om “wij” te creëren; een gevoel van eigenwaarde en respect bij de mensen aan wie hij leiding geeft.’

Als een organisatie een heel sterke leider heeft gehad, ontstaat er vaak een vacuüm als hij vertrekt. ‘Meestal komen er dan een of meerdere ceo’s voor een korte periode. Noem het maar tussenpausen,’ gaat Langeveld verder. ‘Een sterke leider is vrijwel niet direct op te volgen. Als er na een grote man ineens iemand anders op zijn stoel zit, krijg je meestal op zijn minst reacties als “Tja, hij is wel aardig, maar het is geen Piet. We missen Piet toch wel heel erg.” De houdbaarheid van een leider hangt van meerdere factoren af.  Zo heb je onbetwist leiderschap. Koningin Beatrix is al 31 onbetwist vorstin en “ceo” van haar organisatie: het hof. Haar hele leven is zij daarop voorbereid en zij is vergroeid met haar functie. Zij heeft ook de uitstraling van een leider. Toch altijd fijn als de koningin langskomt, ze creëert een wij-gevoel in moeilijke situaties. Ze leeft mee namens het land.’

Jonge leiders
Langeveld is er voorstander van om jonge mensen op hoge posities te zetten. ‘Ik heb dan wel eens discussies met de opdrachtgever als ik een relatief jonge kandidaat voorstel. Dan krijg ik te horen: “Wat kan hij nou, wat weet hij nou, wat voor ervaring heeft hij nou.” Maar sterke jonge energieke mensen hebben de mogelijkheid om te vergroeien met hun functie. Ze zijn enthousiast en worden niet belemmerd door gedachten als “dat hebben we al eens gedaan, werkte niet”. Zij doen het juist wellicht op net een andere manier waardoor het wel werkt. Geef hem de verantwoordelijkheid’, adviseert Langeveld. ‘Hou hem wel nog even goed vast. En als het goed gaat, kun je hem loslaten en heb je vaak een fantastische leider die de verpersoonlijking is van waar de organisatie voor staat. Het nadeel van jonge leiders is dat ze vroeg pieken. Ze kunnen dan een probleem krijgen met wat ze doen na hun ceo-schap. Natuurlijk is er dan de mogelijkheid van een commissariaat. Maar overstappen als ceo van het ene naar het andere bedrijf gebeurt niet zo vaak. Als een topman van Philips ineens overstapt naar Shell, heeft hij te veel tijd nodig om te snappen hoe de hazen lopen bij deze totaal andere organisatie.’

Houdbaarheid
Volgens Ben Tiggelaar, trainer en schrijver op het gebied van leiderschap heeft de houdbaarheid van een leider alles te maken met hoe hij het bedrijf is binnen gekomen. ‘Over het algemeen hebben leiders het meeste duurzame krediet als ze zelf stap voor stap binnen een organisatie zijn geklommen. Als je overal in het bedrijf hebt gezeten, kun je tegen de mensen in het magazijn op een geloofwaardige manier uitleggen hoe je de opslag voortaan geregeld wilt hebben. Ze nemen het eerder van je aan omdat ze weten dat de leider ook op dat niveau heeft gewerkt.’

Interim managers die van buiten worden ingehuurd om de boel te saneren, kunnen volgens Tiggelaar nooit lang blijven zitten. ‘Soms willen ze dan ook de boel weer opbouwen als het bedrijf in rustiger vaarwater is gekomen. Maar als je de verantwoordelijkheid voor een grote ontslagronde hebt, sleep je een enorme erfenis met je mee en is dat bijna niet meer weg te poetsen,’ meent Tiggelaar.  ‘Anders is het weer als je als ceo al dertig jaar in het bedrijf werkt en dan zelf die ontslagronde doet. En daarbij aangeeft dat je zelf ook salaris inlevert en dus meebloedt met de rest.  De leiders met de langere houdbaarheid zijn vaak de oprichters van een organisatie die enorm betrokken zijn en uit alle lagen draagvlak hebben. Maar toch kan voor elke ceo de dag komen dat het beter is te stoppen. Vaak komt de leider daar zelf het laatst achter. Want als je er niet zelf op uit gaat om de harde negatieve feed back op te halen, ga je hem ook niet krijgen.’

Media en gedoe
Langeveld merkt hierover op: ‘Succes corrumpeert wat dat betreft. Als je succes na succes hebt geboekt en je zit te lang, dan neem je ook een kritische commissaris niet meer serieus. En dan gaat het mis. In principe kan een ceo gewoon ontslagen worden. Maar het geeft altijd gedoe. Bij een beursgenoteerd bedrijf komt het altijd groot in de krant. Mensen en media stellen vragen. “Hoeveel krijgt hij mee? Zoveel, terwijl het bedrijf slecht gaat?” Dat wil je allemaal liever niet. Daarom geef ik altijd het advies om een ceo voor een paar jaar te benoemen. Kun je altijd weer verlengen.’

Volgens Tiggelaar worden de media ook vaak gebruikt om van een leider af te komen. ‘Ineens komen er dan bonnetjes te voorschijn die niet kloppen. Of iemand zou zijn handen niet kunnen thuis houden. Als de media het zelf niet hebben ontdekt is er wel iemand die een tip neerlegt op een redactie. Een leider die over zijn houdbaarheid heen is komt er dan simpelweg niet meer mee weg.’ Als voorbeeld noemt hij Berlusconi. ‘Hij was tien jaar geleden heus niet braver dan nu. Maar toen kwam hij er mee weg omdat veel mensen van hem hielden. Nu is dat minder en is het de vraag of hij het gaat redden. Of je fouten je worden vergeven hangt puur af van je populariteit. Als Bill Clinton spreekt loopt nog steeds het hele land uit. Iedereen is de Lewinski-affaire vergeten of vergeeft het hem. Andere ex-leiders hebben een verkeerde bon ingeleverd en niemand wil er nog van weten.’

Beperkte rol HR
Het is aan Langeveld de taak om vervolgens de leiderschapsvacature weer te vervullen. ‘De rol van HR is bij dit soort vacatures doorgaans beperkt tot het procedurele. Meestal is het de Raad van Bestuur die hier de touwtjes in handen wil houden. Soms duren de procedures lang. Dat komt omdat er bij zo’n positie veel krachtvelden en politiek een rol spelen. Het komt wel eens voor dat er een gedoodverfde kandidaat is die de RVB niet wil en dan krijg ik slechts de opdracht om diegene te vertellen dat hij het niet wordt, zodat ze zelf die confrontatie niet hoeven aangaan en gewoon met die man kunnen blijven golfen. Zo’n opdracht neem ik ook aan, maar dan kan het wel zijn dat ik zeg: “Tja, je wil dat ik hem afwijs, maar ik vind hem wel goed.” Dan ga ik met de opdrachtgever praten en samen onderzoeken waar nou de pijn zit.’

Hein Knaapen, HR-directeur van KPN, kan zich voorstellen dat veel HR-directeuren graag meer bij een ceo-benoeming betrokken zouden willen zijn. ‘Daar is ook veel voor te zeggen. Maar je moet je wel realiseren dat het dan gaat om de baas van een HR-directeur. En het is nou eenmaal zo dat je zelden of nooit een hoofdrol speelt in de benoeming van je baas. Dus dan speel je inderdaad een procedurele rol waarbij je wel inhoudelijk kunt meepraten en adviseren, maar nooit de doorslag geeft. Wel is het uiteraard van belang dat er voldoende people-deskundigheid aanwezig is bij de Raad van commissarissen.’