Verdieping

Een kwestie van vertrouwen

HRM´ers uit 53 landen buigen zich tijdens een congres over de vraag hoe het nu verder moet. Wie moet leiding geven nu werkgevers en werknemers opkrabbelen uit de brokstukken van de crisis en hoe moet die leiding eruit zien? Vertrouwen is volgens Hay Group het fundament van succes. Maar verwar dat niet met loyaliteit.

Peter Capelli, management professor aan de Wharton School van de University of Pensylvania, berust er in. Loyaliteit is dood, een concept uit de jaren ‘50, toen mensen nog op de bres sprongen voor hun werkgever wanneer iemand op de Country Club het waagde er iets onaardigs over te zeggen. `In de Verenigde Staten is loyaliteit door. Jack Welch zei in de jaren ’90: “Als je loyaliteit wil, moet je een hond nemen”. Managers praten nog wel eens over loyaliteit, maar dat menen ze niet echt. Ik denk dat ze geloven dat ze het niet nodig hebben. Dat wil niet zeggen dat er geen betrokkenheid is. Maar die betrokkenheid betreft het werk, het project of de collega´s. Niet de werkgevers. Is het voor bedrijven noodzakelijk dat werknemers zich loyaal aan hen voelen? Waarschijnlijk niet.´

Capelli is een van de sprekers op het internationale congres dat Hay Group heeft georganiseerd rondom het thema Succes Built on Trust. Hij signaleert dat mensen sneller dan vroeger van werkgever wisselen, maar dat zij langer in hetzelfde beroep werken. Wie vroeger bij een grote organisatie werkte, werkte een tijd in finance, in marketing en in HR, et cetera. Nu houden mensen veel langer vast aan hun oorspronkelijke beroepskeuze, en beklimmen zij al jobhoppend de carrièreladder.
Dat zorgt niet noodzakelijkerwijs voor een gebrek aan vertrouwen, stelt Capelli. ‘Je hebt nog steeds wel vertrouwen nodig, maar de parameters zijn veranderd. In ieder geval in goede organisaties. Die zijn eerlijk over wat ze je kunnen bieden. Grote organisaties bieden niemand meer een langdurige carrière. Ze beloven je interessante werkervaringen, de mogelijkheid om te groeien en jezelf te ontwikkelen. En zo lang mensen dat weten, is dat in orde. Maar dat is wel het gevolg van grote maatschappelijke veranderingen. Werknemers en werkgevers hebben korte termijnverwachtingen van elkaar. En de hele infrastructuur is daarop aangepast: de outplacement-industrie, de opleidingsinstituten die door bedrijven worden ingeschakeld om je te trainen voor heel specifieke taken. Het hele systeem is aangepast. Of we echt die richting hadden moeten gaan, is de vraag. Ik zou zeggen van niet, maar het is niet anders en we kunnen niet terug.’

Staldeur
De flexibele arbeidsrelaties hebben volgens Capelli een duidelijke keerzijde. ‘Zoals wij dat in Amerika uitdrukken: “Als je de staldeur openzet en alle dieren naar buiten laat lopen, is het moeilijk om ze weer naar binnen te krijgen”. Als je een bedrijf bent dat langdurig in mensen wil investeren, dan heb je het moeilijk wanneer alle concurrenten om je heen dat niet doen. Want zij zijn bereid om langs te komen en jouw mensen weg te kapen.’
‘Werkgevers vragen zich daarom af: “Waarom zou ik mijn mensen trainen, als mijn concurrent dat ook voor me kan doen?”. Je kunt nog steeds wel investeren in trainingen. McKinsey doet dat bijvoorbeeld. Zij raken voortdurend mensen kwijt, en doen het toch heel goed. Maar je moet wel anders over je proces gaan nadenken. En het probleem, in ieder geval in de VS, is dat HRM’ers er niet anders over nadenken, of het wordt ze onmogelijk gemaakt om er op een andere manier mee om te gaan. En dan hebben ze het idee dat ze voor de keuze worden gesteld om of alles precies hetzelfde te blijven doen als ze altijd hebben gedaan, of om het maar op te geven. En ze kiezen voornamelijk voor het laatste. Als je bijvoorbeeld kijkt naar geschoolde ambachtslieden. Er zijn er nog maar zo weinig van in Amerika, dat ze niet eens meer voorkomen in de statistieken van de overheid. En dan is het: “Oh jee, we hebben geen geschoolde ambachtslieden meer”. Is dat een wonder? Nee. Ligt het buiten de mogelijkheden van bedrijven om dit probleem op te lossen? Ik denk het niet. Kijk naar India. Daar zijn bedrijven er heel bedreven in om mensen snel te trainen voor nieuwe functies. Maar veel bedrijven denken dat het wel buiten hun mogelijkheden ligt, en dus geven ze het gewoon op.’

Langzaam
Hans Hemels, directeur Benelux en Frankrijk van Hay Group is minder somber gestemd, al vindt hij wel dat organisaties een flinke weg te gaan hebben om het afgebrokkelde vertrouwen te herstellen. ‘Nederland stond altijd te boek als een high trust society, maar twee politieke moorden en één crisis later is dat heel anders geworden.’ Kan dat vertrouwen worden hersteld? Hemels denkt dat we geen andere keuze hebben. ‘We zullen wel moeten. Ik denk dat de wal het schip ook zal keren en dat ondernemingen zich verantwoordelijker gaan gedragen door druk van consumenten, aandeelhouders en werknemers. Maar dat gaat wel langzaam.’

HR heeft daar een cruciale rol in, meent Hemels. ‘Vertrouwen zit in vrijwel alles waar HR zich mee bezig houdt, of het nu leiderschap, beloning of zingeving in het werk betreft. Werknemers en consumenten hebben moeite met het vertrouwen van bedrijven. Alles ligt op straat, dus je moet als organisatie een eerlijk verhaal hebben. Niet omdat je nou zo’n brave inborst hebt, maar omdat het zakelijk slecht is als je het niet hebt. Alles moet je kunnen uitleggen.’

Het opbouwen van vertrouwen is geen makkelijke taak, erkent Hemels. ‘Zodra het een doel op zich wordt, ontglipt het je al. Je ziet dat HR vorderingen maakt, maar de eisen die aan organisaties worden gesteld, zijn harder toegenomen dan de vaardigheden van onze leiders. Het gat tussen de ambitie en de praktijk wordt daardoor eerder groter dan dat het afneemt. We moeten ons ontzettend uitgedaagd voelen.’

Veranderende rol
De veranderende rol van HR binnen organisaties is in dit opzicht een goede ontwikkeling, vindt Hemels. ‘HR is veel minder met zichzelf bezig dan vijf jaar geleden. Dat is positief. Je ziet HR opschuiven in zijn rol, doordat er veel meer HR in de Raden van Bestuur te vinden is, en je ziet meer leader-led activiteiten. Maar het is altijd lastig om te praten over dé rol van HR, want het staat breder in de organisatie dan alleen de rol van de personeelsfunctionaris. HR zit ook in de lijn. Maar het onderwerp staat veel pregnanter op de agenda dan vroeger.’

Bedrijven zoeken na de crisis een andere manier van met mensen omgaan, of dat nou de klanten of de werknemers zijn, signaleert Hemels. ‘Corporate social reponsability komt echt in het hart van de bedrijfsvoering terecht. In de breedste zin van het woord, dus niet alleen als een geïsoleerde activiteit die naast de business komt te staan. Het komt in de bloedbaan van de organisatie.’

Waar het maatschappelijk verantwoord ondernemen bij sommige organisaties door de crisis in een stroomversnelling is geraakt, hebben anderen hun hele zakenmodel erop ingericht. Jo Fairley, oprichter van Green & Blacks, producent van organische chocola, kan niet zonder het vertrouwen van haar klanten, leveranciers, én haar personeel. Toen haar bedrijf door overnames roerige tijden doormaakte en haar werknemers er maar op moesten vertrouwen dat zij hen niet aan een maatschappelijk onverantwoorde kapitalist zou verkopen, hield ze hun handje vast. Letterlijk. ‘Dat was destijds nodig, want de aarde schudde onder het bedrijf. Nu is er een nieuwe generatie werknemers die het geweten van de organisatie vormt, en die de voorvechters zijn van waar we voor staan.’

Wederzijdse loyaliteit
De houding zorgt voor wederzijdse loyaliteit. Nu het bedrijf verkocht is aan een grote fabrikant, heeft Fairley een groot deel van haar beslissingsbevoegdheid uit handen gegeven. Maar omdat ze op cruciale moment op de bres springt voor de werknemers – bijvoorbeeld toen Cadbury’s Green & Blacks wilde offshoren naar het buitenland, blijven mensen ook lang trouw aan hun werkgever. Ook na de overname was het verloop klein, zeker onder de mensen die op cruciale plekken werkten.’

Fairley denkt dat een ethische werkgever niet alleen vertrouwen kweekt bij de werknemers, maar hen ook ten goede kan veranderen. ‘Wij hebben nu iemand bij ons werken die bij McDonalds vandaan komt. Aanvankelijk vond ik dat een gruwelijk idee, maar toen realiseerde ik me: “Hij loopt over naar de goede kant”. Wij zullen nooit iemand uitsluiten van ons bedrijf – nou ja, misschien een wapenhandelaar – maar mensen die van buiten binnen komen brengen nieuwe inzichten mee. Misschien zitten ze nog niet helemaal op één lijn met jouw principes, maar ik heb er vertrouwen in dat dat vanzelf gebeurt.’

Mensen kopen de chocola misschien niet omdat het organisch is, het is wel een belangrijke reden waarom ze er willen werken. ‘Iedereen die bij ons werkt, vindt het prettig te weten dat ze een verschil maken met wat ze doen. Omdat wij een heel directe band hebben met de boeren die onze grondstoffen verbouwen, zien we ook wat het resultaat van ons werk is. Je ziet dat hun leven verbetert omdat wij een eerlijke prijs betalen. En dat maakt dat het heel leuk is om ‘s morgens op te staan en naar je werk te gaan.’