Nieuws

loopbaan-duurzame-inzetbaarheid-management-ladder-trap-carriere

‘HR, bied meer interne loopbaanpaden!’

HR moet eens ophouden met het werven van jobhoppers. ‘Werk eens wat harder aan de interne loopbaanpaden voor vast personeel.’

Dat zegt Wade Burgess, de global Vice President van LinkedIn Talent Solutions, op Harvard Business Review. Burgess breekt een lans voor betere promotiemogelijkheden in de eigen onderneming.

Geen veertigjarig jubileum meer

Want zelden weten medewerkers tegenwoordig nog het veertigjarig jubileum te halen. In plaats daarvan loopt een op de drie jonge talenten de deur uit in de hoop elders een beter passende baan te vinden. Twee totaal tegenovergestelde typen loopbanen. De een te behouden, de ander te flexibel. HR zou medewerkers meer loopbaankansen moeten bieden binnen het eigen bedrijf, in plaats van altijd naar nieuw, fris, extern bloed te kijken.

Wade vindt dat nodig, want een kwart (25 procent) van de jonge professionals die u onlangs heeft aangenomen wil graag promotie maken. Maar ook kijkt bijna een kwart (24 procent) van die jonge aanwinst om zich heen, op zoek naar een andere en liefst ook betere carrièremogelijkheid.

Stof de promotiepaden af!

Er is bijna geen betere aanleiding om de interne promotiepaden af te stoffen, en te zorgen dat het talent ook echt iets te zoeken heeft bij u. Waarom kijken managers niet eerst intern als ze de juiste kandidaat zoeken voor die nieuwe of extra functie?

Burgess schetst hoe de wervingsprocedure nu meestal gaat. De manager komt met een scherp opgesteld functieprofiel, vol met vereisten waar niemand van het zittende personeel echt goed aan voldoet. Dat kunnen ze ook niet, want daarvoor ontwikkelt het meeste werk zich nu gewoon te snel. Neem programmeurs die moeiteloos hun weg kunnen vinden in bergen Big Data, social media managers die alle kanalen optimaal kunnen beheren, of ontwerpers die zelfsturende auto’s zonder schade door alle verkeer loodsen.

Lees ook: Loopaanmanagement gaat te weinig over medewerker zelf’

Jammer voor de nieuwe medewerker

Dat kunt u niet vragen van uw mensen. Ze zouden niet meer aan hun dagelijkse werk toekomen. Dus gaat u extern werven. Op zoek naar de optimale kandidaat, die dat werk tot in de puntjes beheerst. En misschien vindt u zo’n jong talent, die ermee kan lezen en schrijven.

Jammer voor hem of haar alleen dat het werk binnen vrij korte tijd toch weer verandert. Want dat gebeurt momenteel steeds vaker en sneller. Andere programmeertaal, ander besturingssysteem, ander social mediakanaal dat snel populair wordt bij de belangrijkste klantgroepen.

Ook jong talent moet weer in de leer

Het jonge talent dat u voor dit werk heeft aangenomen, moet weer in de leer. Net zoals een van uw vaste mensen, als u die erop had gezet. En dan blijkt steeds vaker dat de leercurve van die vaste kracht minstens even goed (en snel) is als van dat jonge talent.

Die laatste heeft vaak eerst niet zo’n zin om vrij snel na binnenkomst weer wat nieuws te leren. Hij verbeeldt zich dat hij het wel kan. Terwijl de vaste kracht met meer ervaring in verschillende systemen, taken, functies en doelen, meer is ingesteld op veranderingen. Dat verklaart volgens Burgess waarom vaste mensen nieuwe taken en rollen vaak toch met succes vervullen.

Hoe snel kan je dit leren?

Het gaat er steeds minder om wat een medewerker nu kan. Veel belangrijker is hoe snel hij of zij het kan leren: dat de medewerkers een hoge ‘learning agility’ heeft. Kijk naar vaardigheden en competenties die op meerdere terreinen zijn te gebruiken. Zo kan een PR-professional vaak goed overweg met content marketing. De technieken en invalshoeken zijn wat anders, maar de fundamentele focus op de klant en de doelen niet.

Steeds meer ondernemingen laten hun mensen daarom op grotere schaal kijken bij de buren. Afdelingen met soortgelijk werk, of de volgende stap in de keten van grondstof naar eindresultaat. Medewerkers die daar aan mee doen, zijn veel loyaler aan het bedrijf dan de ‘one trick ponies’ of specialisten die zijn ingehuurd voor een specifieke klus.

‘What’s in it for me?’

Nu is het zo, geeft Burgess toe, dat de loyaliteit aan een werkgever afneemt bij veel medewerkers. Ze zijn meer dan ooit geneigd om om zich heen te kijken en zich bij alles af te vragen wat zij daar zelf aan hebben. Maar werken bedrijven dat niet in de hand door alleen te kijken naar kandidaten die direct inzetbaar zijn op een specifieke functie of taak?

Die focus op de korte termijn zorgt ervoor dat interne kandidaten niet in aanmerking kunnen komen. Want tijd voor een (korte) cursus, opleiding of ervaring opdoen is er niet. En als dat de normale manier van werken wordt, moet u niet vreemd opkijken als de medewerkers zich ernaar gaan gedragen. Ze gaan snel weer weg, als ze hun eigen ‘kunstje’ niet meer goed kunnen doen bij dit bedrijf.

Werknemer zoekt investeerder

Elke generatie, ook de beruchte Millennial (>PW De Gids), zoekt naar een werkgever die in ze wil investeren, zodat ze daar ook carrière kunnen maken. Wie ze die kans geeft, kweekt weerbare werknemers die veel meer veranderingen aankunnen dan tijdelijke specialisten. Deze werkgevers krijgen er loyale mensen voor terug, die met tevredenheid terugkijken op een reeks ‘klussen’ die ze met wat improvisatie, creativiteit en snel aanpassingsvermogen toch tot een goed einde hebben gebracht.

Het uitgestippelde loopbaanpad met bijbehorende emolumenten is inderdaad dood en begraven. Daarvoor in de plaats komt de bedrijfskameleon, die met zijn eigen aanpassingsvermogen laat zien hoe flexibel het hele bedrijf wel moet zijn. (Bron: Over Duurzame Inzetbaarheid)

TIP: Hoe creëert u een loopbaanbeleid waarin duurzaam inzetbaarheid de leiddraad is? Kom naar case van Rijkswaterstaat op de Inspiratiedag Over Duurzame Inzetbaarheid op 1 december in Doorn.