Human Capital

‘Koester je kritische populatie’

Veel hr-directeuren staan in tweestrijd: op korte termijn moeten zij saneren, terwijl zij weten dat ze straks weer als een gek moeten werven om het schaarse talent binnen te halen. Hr-experts Hans Groothuis en Kees Flink van adviesorganisatie Deloitte onderkennen dit duivelse dilemma, maar zien ook oplossingen. ‘Segmenteer het personeelsbestand en investeer in de vaste kern.’

Deloitte kwam onlangs met HR Executive Survey, een onderzoek naar hr-ontwikkelingen binnen grote bedrijven als Rabobank, Philips, ASML, Achmea, Océ, KLM en KPN. De belangrijkste conclusie is dat hr-directeuren op korte termijn nog moeten bezuinigen, maar zich tegelijkertijd moeten voorbereiden op de enorme dreigende krapte op de arbeidsmarkt. Kunt u dit toelichten?
Groothuis: ‘Het is een duivels dilemma. Aan de ene kant is het motto: besparen, besparen, besparen. Er wordt direct resultaat verwacht. Dus: kosten verlagen, externen eruit, minder opleidingen – ik schat dat zo’n 80 procent van de opleidingsbudgetten is teruggedraaid. Maar tegelijkertijd zeggen wij: kijk over de trend van vandaag heen en denk aan de grote krapte op de arbeidsmarkt die eraan zit te komen. Demografische ontwikkelingen en het tekort aan talent zullen een belangrijke rol gaan spelen voor hrm. Dus blijf ook investeren.’
Flink: ‘Een van de eerste dingen die gebeuren, is het stopzetten van hr-trajecten om medewerkers te boeien en binden. Dat is ook makkelijk – je stopt het programma en reduceert direct kosten. Maar juist innovatieve hr-trajecten als levensfasebewust personeelsbeleid en talentmanagement zijn belangrijk om medewerkers te behouden, om te voorkomen dat talent straks de deur uitloopt. En hr-directeuren weten best dat als de economie weer aantrekt, zij als een gek moeten werven en over twee, drie jaar weer met de rug tegen de muur staan. Ook zij willen liever niet opnieuw in dezelfde valkuil stappen.’
Groothuis:  ‘Het zou mooi zijn als hrm anticyclisch zou mogen werven, dus nu mensen mag aantrekken die je over twee, drie jaar echt nodig hebt.’

Blijven investeren, dat is een lastige boodschap, want uit datzelfde onderzoek blijkt dat voor 79 procent van de ondervraagde hr-directeuren kostenreductie momenteel bovenaan de to do-lijst staat. Hoe is dit te rijmen?
Groothuis:  ‘Ja, veel bedrijven moeten in 2010 nog reorganiseren. Maar ook bij de inkrimpingen die nog gaan plaatsvinden, moet je nu al kijken naar hoe je dat doet. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen bepaalde hoger opgeleiden of mensen met competentie A, B of C buiten schot te laten. Die kritische functies of talenten moet je behouden.’
Flink: ‘Helaas weten veel hr-directeuren nu niet wat die kritische functies in het bedrijf zijn. Uit ons onderzoek blijkt dat een meerderheid (64%, red.) op dit moment niet aan strategische personeelsplanning doet. Gelukkig is 90 procent wel van plan om dat binnen een of twee jaar te gaan doen. Door het personeelsbestand te segmenteren, weet je wat je kritische populatie is. En in die groep moet je dus blijven investeren: in opleidingen, in talentontwikkeling.’
Groothuis: ‘Bovendien kan hrm door strategische personeelsplanning bijdragen aan kostenmanagement. Denk aan de flexibilisering van arbeid; de kritische functies vormen de vaste kern, de rest is de flexibele schil. Zo kun je veel vaste kosten afbouwen door ze variabel te maken, en vervolgens kun je proberen deze kosten te verlagen.’

Driekwart van de hr-directeuren vreest binnen enkele jaren ook een ‘skill gap’. Hoe kan hrm dit opvangen?
Flink: ‘Een hr-directeur bij een technisch bedrijf vertelde mij laatst over de situatie daar. Degenen die het onderhoud doen, zijn ouderen, babyboomers, mensen met een lts- of mts-achtergrond. Zij doen dit werk al jarenlang en weten haarfijn hoe zo’n plant werkt. Hij houdt zijn hart vast als die mensen straks met pensioen gaan. Die moeten door wel drie of vier jongeren worden opgevolgd om überhaupt hetzelfde werk te kunnen laten doen. Die nieuwe generatie springt van de ene naar de andere functie over en mist de diepgaande kennis.
‘Dat moet je ondervangen door coaching, samenwerken en het traditionele leren. Ga als hrm niet op elke wens van een werknemer in, drop iemand niet steeds in een nieuwe functie, maar durf mensen ook diepgaande ervaring te laten opbouwen. Maak gebruik van medewerkers die na hun pensioen nog een of twee dagen per week willen blijven werken, dat is heel waardevol.
‘De skill gap wordt overigens ook groter als een bedrijf het verloop van mensen niet onder controle krijgt. De arbeidsmarkt trekt straks aan – iedereen weet dat het komt, alleen niet wanneer – en de vraag is hoe je mensen binnenboord houdt. Hoe bind je hen? Levensfasebewust personeelsbeleid is daarbij heel belangrijk. Binnen Deloitte is het bijvoorbeeld mogelijk tijdelijk iets minder snel te groeien, even een stapje terug te doen in je carrière – bijvoorbeeld vanwege het gezin, om daarna weer mee te groeien. Dankzij deze mass career customisation blijft de werknemer bij het bedrijf en gaan de kennis en ervaring niet verloren.’

U voorspelt dat door ontgroening en vergrijzing een verschuiving van de macht plaatsvindt van werkgever naar werknemer. Hoe ziet die machtsovername eruit?Flink: ‘Er ontstaat zo’n ongelooflijke behoefte aan personeel dat je als werkgever weinig meer hebt in te brengen. Traditionele bedrijven die nooit die problemen hebben gehad maar wel uit dezelfde vijver blijven vissen, zullen hier veel last van krijgen. Want zeker de hoger opgeleide jeugd die er nu aankomt, weet heel goed hoe schaars zij straks zijn. Die kiezen heel bewust. Die willen beiden parttime werken als er kinderen komen, stellen andere eisen aan werk en hebben een ander arbeidsethos.’
Groothuis:  ‘Daar moet je als hrm op inspelen. Niet een vast trainingsprogramma dat iedereen moet doorlopen, maar keuzemogelijkheden bieden. Vanochtend bezocht ik een bedrijf waar medewerkers twintig vakantiedagen krijgen, en daarbovenop wordt 14 tot 15 procent van de loonsom gereserveerd voor secundaire benefits. Daarin zit dan een mobiliteitsbudget, zodat medewerkers zelf kunnen kiezen voor wel of geen lease-auto. En wil je extra vakantiedagen, dan koop je die. Dat is een overall benadering waarbij niet alles tot in detail in cao’s wordt vastgelegd. Een cafetariamodel, maar dan een zonder een lange lijst aan regelingen, een behapbaar pakket met keuzemogelijkheden.’
Flink: ‘Dan heb je het niet meer over rechten die zijn verankerd, maar vindt er een uitruil tussen volwassen partijen plaats, tussen de werkgever en de werknemer. Dat past bij een volwassen werkverhouding. En dat vraagt om een omslag in leiderschap, meer coachend en sturend op resultaat in plaats van op aanwezigheid – “waar sta jij in je carrière en hoe past dat bij het bedrijf?”‘

Welke rol speelt hrm hierin?
Flink: ‘Leiderschap zelf kan nooit een verantwoordelijkheid van hrm zijn. Hrm moet faciliteren, ervoor zorgen dat leidinggevenden hun rol gaan pakken en beter begrijpen.’
Groothuis:  ‘Maar het is wel de verantwoordelijkheid van hrm om tegen de (economische, red.) trend in dit nu al aan te kaarten. Kosten reduceren neigt naar controle houden, op de oude manier managen, terwijl juist een omslag in leiderschapsstijl nodig is. Hrm moet daarom nu al de bühne op om dit verhaal te vertellen.’
Flink: ‘De traditionele managers, de 50-plussers, zullen moeten inzien dat die nieuwe generatie op een andere manier denkt, werkt en dus anders leiding nodig heeft. Daar zullen zij echt genuanceerder mee om moeten gaan. In dat zware leerproces is zeker een rol voor hrm weggelegd.’

Heeft hrm wel zoveel invloed?
Groothuis:  ‘Ik zie de volwassenheid van hrm als lijnfunctie toenemen. Het besef dat hrm bijdraagt aan de bedrijfsstrategie en direct ingrijpt op het bedrijfsresultaat is er wel degelijk. Vooral in kennisintensieve organisaties – waar de impact op het menselijk kapitaal heel groot is – moet je de macht en kracht van de hr-functionaris niet onderschatten. Hr-maatregelen kunnen het businessmodel direct beïnvloeden. Maar voorwaarde is wel – en dat blijkt ook uit het onderzoek – dat hrm terugmoet naar de basis: minder complexe processen en directer gericht op de bedrijfsdoelstellingen. Een goed voorbeeld waar ik tegen aanliep, is een organisatie die als strategie had om in markt x met y procent te gaan groeien. Dat betekende een recruitmenttarget van enkele honderden mensen. Maar toen wij op het meest basale niveau gingen kijken naar waar hrm op dat moment haar geld aan besteedde, bleek dat het operationele budget voor dat jaar werd uitgegeven aan het upgraden van een of andere applicatie. Een volledige mismatch dus tussen wat hrm doet en wat de business vraagt.’

Curriculum vitae
Kees Flink (51) is director Human Capital Advisory Services bij Deloitte, verantwoordelijk voor talentmanagement en leadership development. Flink switchte juist tijdens zijn studie econometrie naar de ‘softere’ richtingen economie/sociologie in Tilburg. Na drie jaar voor de klas – ‘de enige baan die ik tijdens de vorige crisis (1983, red.) nog kon krijgen’ – maakte Flink de overstap naar Personeelszaken bij Philips (zie foto). Daar maakte hij een roerige tijd van reorganisaties (Timmers’ Centurion) mee. ‘Op dat moment heb ik de keuze gemaakt voor het hr-vak.’ Later voor consultancy. ‘Want projecten draaien is veel leuker dan in de lijn zitten.’

Hans Groothuis (43), director Human Capital Advisory Services bij Deloitte, neemt de poot hr-transformatie voor zijn rekening. Groothuis is een man van de inhoud die de hardere kant van het hr-vak niet schuwt. Hij studeerde niet voor niets bedrijfseconomie in Maastricht en is uit de schoolbanken rechtstreeks het advieswerk ingerold. ‘Dit heb ik altijd willen doen.’ Altijd? Nee, toch niet helemaal. ‘Als kind wilde ik boer worden. Ik ben een buitenmens en hou bijvoorbeeld enorm van tuinieren. En zeilen.’