Nieuws

elastiek flexibel wendbaar agile werk

SPP: 3 bijzondere best practises

SPP’en, maar dan net even anders: deze drie organisaties bewijzen dat het kan. Met mooie resultaten als gevolg.

Bij het in de praktijk brengen van strategische personeelsplanning (SPP) denkt u waarschijnlijk al snel aan instrumenten als recruitment, opleiding en talentmanagement. Maar sommige organisaties denken out of the box en leggen binnen hun SPP-praktijken de nadruk op samenwerking. Samenwerking met interne, maar ook met externe partijen. Samen met Frans-Jan Boekholt, managing partner van HR-adviesbureau BBKwadraat en onder andere adviseur op het SPP-gebied, zetten we drie bijzondere best practises op een rij.

  1. Creëer een eigen mbo-opleiding – Shunter BV

Shunter BV is een organisatie die onderhoud verzorgd aan treinmaterieel voor goederenvervoer. Samen met andere partijen en een mbo-instelling heeft Shunter het initiatief genomen om een opleiding te introduceren in hun eigen gespecialiseerde vakgebied.
Zo wordt de benodigde kennis al op het mbo aan leerlingen meegegeven en heeft Shunter ook in de toekomst zicht op voldoende gekwalificeerd personeel. Daaraan gekoppeld biedt deze organisatie leerwerkplekken aan.

Boekholt: ‘Het grappige hier is dat er echt een soort zakelijke ruil heeft plaatsgevonden: Shunter BV heeft invloed op de afstudeerrichting, en de mbo-opleiding vergroot de kansen voor leerlingen na hun afstuderen. De voordelen zijn heel tastbaar. Je ziet vaak dat organisaties gaan netwerken, naar bijeenkomsten gaan, met een idee terugkomen, maar daar blijft het vaak bij. Deze organisaties gaan echt een stap verder, ze hebben de samenwerking naar een hoger plan getild.’
Wat u hier als werkgever van kunt leren? ‘Durf je stoute schoenen aan te trekken, denk buiten kaders’, stelt Boekholt. ‘En wees vooral expliciet in wat je vraagt en wat je inbrengt. Als de ene partij niets te geven heeft, gaat het niet werken.’

  1. Breng referral recruitment naar leidinggevende – NIOO-KNAW

Bij NIOO-KNAW, het Nederlands instituut voor ecologisch onderzoek, maken ze gebruik van referral recruitment. Dat houdt in dat niet alleen van HR, maar van alle leidinggevenden wordt verwacht dat ze zeer goed op de hoogte zijn van het werkveld en de aanwezige talenten.
Met behulp van deze recruitmentstrategie worden langdurige procedures overbodig, omdat er veel gebruik wordt gemaakt van het (in)formele netwerk van de leidinggevenden. De rol van HR verschuift van het uitvoeren van werving en selectie naar het faciliteren van leidinggevenden bij de werving en selectie.

Heel eerlijk: bij referral recruitment denken we niet gelijk aan ‘out of the box’. En een referralbeleid waarbij een werknemer vijfhonderd euro krijgt voor het aandragen van een nieuwe medewerker, is dat ook niet nee. Maar de referral recruitment bij dit instituut gaat een stap verder.
Boekholt: ‘HR is vaak vrij traditioneel op het gebied van werving en selectie. Ze denken vaak dat zij gaan over de kennis over de arbeidsmarkt. Bij NIOO-KNAW laten ze die traditie los. Hun eigen professionals, hoogopgeleide onderzoekers, spreken veel meer de taal van de mensen die ze in huis willen halen. Zij gebruiken die kennis en ervaring ook. Het spreekwoord luidt niet voor niets: ‘met boeven vang je boeven’.
Dit gaat bovendien dieper dan alleen recruitment, stelt Boekholt. ‘Je verwacht überhaupt van je medewerkers dat ze hun kennis op peil houden. Wat speelt er in het vakgebied? Bij welke universiteit lopen de talenten rond. Dit gaat over ontwikkeling en opleiding van je medewerkers, de referral recruitment vloeit daaruit voort.’

  1. Zet een regionaal SPP-netwerk op – Federatie voor Woningcorporaties

SPP’en hoef je niet binnen de organisatiemuren te houden, dat bewijst de Amsterdamse Federatie voor Woningcorporaties. De samenwerking van woningbouwcorporaties zette een netwerk op voor HRM’ers om de inzetbaarheid en onderlinge mobiliteit van medewerkers te stimuleren. Elke HRM’er kreeg een thema om uit te pluizen. Denk aan onderzoek naar hoe de cao mobiliteit kon bevorderen, onderzoek over in-, door- en uitstroomcijfers in de sector en de eigen organisatie, en onderzoek naar welke functies er in trek waren in de branche of juist kwamen te vervallen. Kortom: een regionale aanpak van SPP. De organisaties begonnen schoorvoetend met het uitwisselen van vacatures, maar hebben ondertussen een overkoepelend loopbaanoriëntatiecentrum ingericht.

Boekholt: ‘Hier is strategisch gekeken naar de ontwikkelingen in de sector, de organisaties hebben samen echt iets concreets neergezet. SPP is niet alleen vertaald naar de eigen problemen van de organisatie, maar ze hebben er een bredere kijk op ontwikkeld. Een analyse wordt natuurlijk rijker wanneer je relevante cijfers onderling met elkaar kunt vergelijken. Zo hebben ze een gezamenlijk klankbordgroep georganiseerd: “hoe pakken jullie dit probleem aan?”
Bovendien wordt hier invulling gegeven aan een belangrijke trend. Boekholt: ‘Voorheen werden medewerkers in deze sector vaak ‘gepamperd’, alsof ze ambtenaren waren. Door het opzetten van het mobiliteitscentrum worden medewerkers geacht echt zelf de regie te nemen over hun inzetbaarheid.’