Verdieping

SPP: Je ziet de hype groeien

Personeelsplanning is een snel groeiende hype. Maar in veel organisaties heeft het helemaal geen zin om te ver in de toekomst te kijken.

Dat zegt Ido Shikma, VP Human Resources Centraal & Oost-Europa voor IT-bedrijf CGI, en keynotespreker op het congres Over Personeelsplanning.

Shikma vergelijkt strategische personeelsplanning met termen als leiderschap. “Het begint als een product of een oplossing voor een probleem, maar het groeit uit tot een allesomvattend fenomeen. Dat zie je nu ook met personeelsplanning. Vroeger was dat ies wat een paar consultants deden. Jij had een probleem, zij maakten een analyse en vertelden je wat je moet doen. Nu is iedereen bezig met personeelsplanning, je ziet de hype groeien.”

Geen experts
Shikma vindt dat HR-professionals ervoor moeten waken zichzelf als expert te zien. “Wij zijn enablers. We zijn nergens echt expert in, maar we hebben een rol in bijna alles wat de organisatie doet. Dat betekent dat je de organisatie moet kennen, en weet waar deze naar toe wil. Het is onze taak om mensen bij elkaar te brengen en aan elkaar te binden zodat zij de juiste dingen doen. Hoe hoger je in de HR-boom klimt, hoe belangrijker die rol wordt.”

Betekent dit dat HR ver in de toekomst moet kijken om te weten welke mensen over drie, vijf of zelfs meer jaar bij elkaar moeten worden gebracht? Niet in het bedrijf van Shikma. “In het laatste jaar hebben wij een overname gehad, een reorganisatie en drie grote ontslagrondes. Wat heeft het voor zin om in deze omgeving aan langetermijnplanning te doen? Het gaat er vooral om dat wij onze mensen futureproof maken.”

In een commercieel bedrijf draait alles om wat de klant wil, zegt Shikma. “Je moet niet alleen maar kijken naar wat je over twee jaar nodig denkt te hebben. Je moet eerst kijken wat je nú kunt doen om te leveren wat de klant wil.” En als de klant geen gebruik meer maakt van een bepaald systeem, dan kan een medewerker die drie jaar geleden nog veel gevraagd was, nu met zijn verouderde kennis op de bank komen te zitten. “Dat is het ergste wat er is voor een werknemer.”

CGI houdt zijn medewerkers futureproof door regelmatig het gesprek met ze aan te gaan, zegt Shikma. “We kunnen geen medewerkers binnenhouden die elke dag geld verliezen. Dan kun je drie dingen doen. De medewerker kan werken aan zijn capaciteiten, zodat zijn dagtarief hoger wordt. Sommigen willen dat niet, dan moet je andere dingen bekijken om de hun marktwaarde in lijn te brengen met hun kosten. Daar kan demotie bij horen. Maar het kan ook zo zijn dat de toekomst van de medewerker niet bij jouw organisatie ligt. Dat hoeft niet per se een heel harde confrontatie te zijn met advocaten. Je kunt ook zeggen dat iemand de komende zes maanden maar voor 70 procent billable is, en de overige 30 procent op zoek gaat naar een andere werkgever.”

Stukjes van de puzzel
Wie wel in de toekomst wil kijken en aan personeelsplanning wil doen, moet één partij volgens Shikma nooit vergeten bij de eerste gesprekken, en dat zijn de mensen van sales. “Als je niet weet wat de markt wil, ben je puur theoretisch bezig. Daarna vraag je Finance, zij hebben de vaardigheden om de optimistische forecasts van de commerciële jongens te relativeren. Daarna praat je met de lijn, zij hebben dagelijks contact met de medewerkers. Dat heb je als HR in veel gevallen niet meer. En je moet ook de medewerkers betrekken, dat kan via de onderneminsraad of via andere groepen. Als deze mensen niet worden betrokken bij personeelsplanning, dan mis je een stuk van de puzzel en het is heel moeilijk om dat later in te halen.”

Context
Hanneke Moonen, oprichter van Moonen HRM Consulting en schrijver van het HOE-boek voor strategische personeelsplanning, wijst er op dat SPP binnen de context van een organisatie moet passen. “Als er geen urgentie is, begin ik er al niet eens aan.”
Het is ook zaak om SPP niet ingewikkelder te maken dan het is, zegt Moonen: “Managers denken vaak: ‘SPP is groot en ingewikkeld en we verzuipen er in. Daarom zie ik ook vaak in jaarplannen staan dat de organisatie iets wil gaan doen met strategisch plannen, waarna er niets gebeurt.”

Daarmee wil ze overigens ook niet zeggen dat SPP een fluitje van een cent is, want als het goed gebeurt komt er nog wel wat bij kijken.Van belang is te beoordelen hoe volwassen het HR-beleid binnen een organisatie is, zegt Moonen: “Als er nog helemaal geen gesprekken worden gevoerd over prestaties, dan zul je meer moeten doen dan bij een organisatie die het ontwikkelpotentieel van medewerkers al helemaal in kaart heeft gebracht. Het is volgens haar ook belangrijk om het niveau van SPP te bepalen. Voer je het gelijk in voor de hele organisatie, of kijk je eerst naar een afdeling of een divisie. Voor welke functiegroepen ga je plannen en bovenal, maak een plan van aanpak waarin de timing, het verwachtingsmanagement en de randvoorwaarden worden meegenomen. Moonen: “SPP kost tijd. Als dat de komende zes maanden helemaal niet uitkomt, dan ga je daar last mee krijgen.”

Resultaat
Moonen is er echter van overtuigd dat organisaties die echt de urgentie voelen om met SPP aan de slag te gaan, goede resultaten zien. “Je krijgt betere organisatieresultaten wanneer je de juiste persoon op de juiste plek hebt. Je bent daardoor een betere en dus aantrekkelijker werkgever. En ik weet zeker dat je een besparing ziet op de kostenpost ‘brandjes blussen’. Je hebt het niet meer over geneuzel, maar over strategische zaken.”

SPP is echter geen doel op zich, maar een middel om een doel te bereiken, waarschuwt Moonen. Bijvoorbeeld de invoering van een nieuw bedrijfsproces of het omgaan met de schaarste van mensen met de juiste vaardigheden. “Om SPP van de grond te krijgen gaat het erom dat je de urgentie kunt benoemen, liefst in het perspectief van de manager.”

Heeft u het congres gemist of wilt u de presentaties nog eens nalezen? Klik hier om alles over het congres Over Personeelsplanning terug te vinden.