Verdieping

instroom doorstroom uitstroom

Stappenplan voor SPP (voor wie durft)

Het staat vast al maanden op de agenda: strategische personeelsplanning. Maar gaat u er ook actief mee aan de slag? Met dit stappenplan wel.

Werkgevers zijn een beetje bang voor strategische personeelsplanning. ‘Zo’n langetermijndingetje’: zo wordt het nogal eens gezien. Echt de stap zetten, dat is andere koek. Jan Tjerk Boonstra is principal consultant bij Human Capital Group en begeleidde een grote Nederlandse gemeente die het aandurfte. Boonstra beschrijft het stappenplan.

Organisaties moeten vaak eerst een duidelijke aanleiding moet zijn om te starten met SPP. Dit blijkt uit een onderzoek in samenwerking met de Universiteit Tilburg en uit de projecten die de Human Capital Group heeft uitgevoerd. Voor het management is het thema te abstract en voor HR-professionals lijkt de drempel te hoog. Zo’n aanleiding was er wel voor een grote overheidsorganisatie. Ten eerste moest de organisatie bezuinigen en dat ging niet zonder personeelsreductie. Ten tweede was er sprake van een strategische heroriëntatie die vroeg om andere kwaliteiten (competenties en vaardigheden) van mensen en om andere vormen van interne inzetbaarheid en ontwikkeling.
Het project bestond uit zes stappen, die deels synchroon uitgevoerd zijn. Met andere woorden: de volgorde staat niet vast.

TIP: Leer hoe u strategische personeelsplanning toepast op uw organisatie op het Congres Over Personeelsplanning op 25 november. 

Stap 1
De eerste stap betreft strategie- en omgevingsanalyse. Er is met name gekeken naar de impact van strategische keuzen op de organisatie en welke processen en kernactiviteiten daar gevolgen van ondervonden. Daarin is een keuze gemaakt door te kijken naar kritieke processen en functies. Het criterium was dat ‘kritiek’ inhield dat de activiteit van doorslaggevend belang was voor de toekomst.
De analyse is in twee fasen uitgevoerd. Het projectteam heeft door bureauonderzoek alle relevante documenten geanalyseerd en een strategieanalyse aan het managementteam gepresenteerd. Deze analyse is in twee bijeenkomsten met het managementteam besproken en aangevuld. Voor de kritieke groepen is tevens een arbeidsmarktanalyse uitgevoerd, zodat in het project kon worden meegenomen hoe vraag en aanbod op de arbeidsmarkt zich verder zouden ontwikkelen.

Stap 2
De tweede stap betreft dataverzameling en –analyse. Het ging vooral om een analyse van factoren als leeftijd, anciënniteit, personeelsverloop (uitstroom, doorstroom en interne mobiliteit), schaal en functioneringsniveau (opleiding en niveau van de functie). De analyse maakte duidelijk waar, wanneer en in welke mate mismatches zouden plaatsvinden, in termen van kwantitatieve overschotten en tekorten.

Stap 3
Vast stellen van nieuwe eisen stond centraal in stap drie. In de tweede bijeenkomst met het managementteam is daar al specifiek aandacht aan besteed. Dit heeft geleid tot een eerste bepaling van functies, rollen, competenties, vaardigheden, opleiding- en ervaringsniveau en de wijze van inzetbaarheid. Bij dat laatste ging het om vraagstukken als hoe breed functies en hoe breed inzetbaar medewerkers zouden moeten zijn. Het resultaat van de tweede bijeenkomst is vastgelegd in een vragenlijst waarin zo specifiek mogelijk alle eisen zijn verwoord. De lijst is met HRM en het lijnmanagement aangevuld.
De vragenlijst bevatte alle relevante eisen die aan de kritieke groepen medewerkers werden gesteld. In dit geval ging het om alle beleidsmedewerkers over vijf opeenvolgende schalen. De vragenlijst is uitgezet onder alle leidinggevenden. Per eis moest ingeschat worden hoeveel mensen hier al aan voldeden en hoeveel zich nog konden ontwikkelen. De vragenlijsten zijn geaggregeerd op afdelingsniveau, zodat per afdeling kon worden bepaald wat de analyse van de medewerkers was, afgezet tegen de nieuwe eisen.

Stap 4
De laatste activiteit was het bepalen van het beleid om op basis van de uitkomsten te komen tot de gewenste personeelsbezetting. Daarvoor was een meer individuele analyse nodig en vaststelling van de meer precieze streefformatie. Deze analyse werd verbonden met de eerstvolgende performance management-cyclus. Het werd duidelijk dat er een gerichter ontwikkelingsbeleid moest komen om aan de nieuwe eisen te voldoen. Daarnaast moest er ook meer gewerkt worden aan bredere inzetbaarheid, omdat beleidsmedewerkers aan clusters van eisen moesten voldoen in het kader van de strategische organisatieontwikkeling. Voor een groep van ‘nietontwikkelbare’ medewerkers werd een uitstroombeleid en/of intern mobiliteits- of demotiebeleid ontwikkeld.
De aanpak bleek voor de organisatie relatief eenvoudig toepasbaar en leverde uitkomsten op om de ontwikkeling van de formatie goed te kunnen sturen.

TIP: Dit artikel verscheen eerder in PW De Gids#11. Vraag een gratis proefnummer aan.