Nieuws

Resultaat- versus outputgericht beoordelen

Strategie vertalen naar competenties: 3 valkuilen

Het vertalen van de bedrijfsstrategie naar competenties voor uw mensen is een lastige klus. Van veel gemaakte fouten kunt u leren? Drie valkuilen.

Als de strategie wordt aangepast, u gaat reorganiseren of de organisatie nieuwe bedrijfsactiviteiten start of overneemt, is dat hét moment om de competenties te herzien en in lijn te brengen met de bedrijfsdoelstellingen. U vraagt immers andere vaardigheden van uw mensen. Ook wanneer u al een tijdje op weg bent met strategische personeelsplanning, kan het geen kwaad om regelmatig te toetsen of de competenties nog passen bij de strategie.
Maar die vertaalslag maken is een klus die niet met halve aandacht gedaan moet worden. Want slecht doordachte of onduidelijk geformuleerde competenties leveren alsnog weinig verandering op in het gedrag van de medewerker, ziet Marieke Gersdorf, Senior Managing Consultant Organisatieontwikkeling bij adviesbureau Berenschot. Zij begeleidt werkgevers onder andere bij vraagstukken op het gebied van leiderschapsontwikkeling en strategische personeelsmanagement. Gersdorf zet de belangrijkste valkuilen voor HR op een rij:

1. Competenties worden niet eenduidig geformuleerd
Competenties omschrijven is een vak. Het gebeurt dan ook regelmatig dat competenties onduidelijk of te breed worden omschreven. Zo kan de competentie samenwerken betekenen dat je wilt dat medewerkers het gezamenlijk belang boven het eigen belang verkiezen en zich hiervoor inzetten. Maar het kan ook betekenen dat je wilt dat medewerkers onderling overleggen en hun werkzaamheden afstemmen, hulp aanbieden, een bijdrage leveren aan de werksfeer, kennis en informatie delen en onderling hun afspraken nakomen. Dit soort gedragsbeschrijvingen kunnen net zo goed horen bij een competentie als professionaliteit of communiceren. Belangrijk is dus om heel helder te omschrijven welke gedrag bij welke competentie hoort en om competenties niet te breed te omschrijven. Anders bestaat het risico dat competenties niet meer onderscheidend zijn.’
HR, de ‘gedragsexpert’ van de organisatie, moet zo’n vertaalproces dan ook goed begeleiden. Dat vereist veel kennis van functies en het gedrag van medewerkers, zegt Gersdorf. ‘Wat je niet wilt is dat er tijdens een overleg over competenties allerlei politieke spelletjes worden gespeeld. Elke partij heeft natuurlijk weer andere belangen. Dat vraagt van HR de expertise om competenties heel zuiver te omschrijven in nauwe samenwerking met de organisatie. Bij elke competentie moet er weer getoetst worden: matcht dit met onze visie? En is het herkenbaar in onze organisatie?’

Lees ook: Competentiemanagement: een blijvertje? 

2. Het competentiebeleid wordt een papieren tijger
U zal niet de eerste zijn die een lijst met competenties opstelt of een competentiebank inkoopt, en het vervolgens op de plank laat liggen. Vaak is dan de vertaalslag naar de organisatie niet goed gemaakt: de competenties zijn niet in eigen taal opgesteld en blijken te algemeen. ‘Dat maakt ze onbruikbaar’, zegt Gersdorf. ‘Voor de organisatie is het belangrijk dat de competenties eigen zijn en worden omschreven in taal die bij de organisatie past. Voor een transportorganisatie betekent de competentie ‘samenwerken’ bijvoorbeeld echt iets heel anders dan voor een bedrijfsonderdeel van defensie.’
Om competenties dus goed te kunnen benutten is een praktische doorvertaling naar de HR-instrumenten dus noodzakelijk. Op deze manier heb je als organisatie een middel in handen om gericht te sturen op je instroom, de inzet en ontwikkeling van je medewerkers. Door competenties in de verschillende instrumenten toe te passen, gaan ze leven in de organisatie. Gersdorf: ‘Als dat goed geïntegreerd wordt, dan ben je op heel veel vlakken goed bezig om gericht je medewerkers te ontwikkelen en kunnen leidinggevenden makkelijker sturen op gedrag.’

3. Functieprofiel bevat te veel competenties
We trekken even de vergelijking met door de bomen het bos niet meer zien: een teveel aan competenties zorgt voor onduidelijkheid. Hierin schuilt het gevaar dat je bij de toepassing van competenties in de praktijk – denk aan werven en beoordelen – de focus verliest waar het in de organisatie eigenlijk om draait. Zes tot acht competenties per functie zijn er meer dan genoeg, zegt Gersdorf. ‘En liever nog minder.’