Verdieping

shutterstock_discriminatie

Strategisch talent management: 4 valkuilen

Het strategisch talent management van organisaties is vaak helemaal niet zo strategisch. Waar gaat dat mis? Vier leerpunten.

Het begrip strategisch talent management impliceert dat een organisatie zijn visie op talent management ophangt aan de bedrijfsstrategie. De uitvoering van talent management moet op die manier maximaal bijdragen aan die strategie – en dus aan de bedrijfsresultaten. Ten minste, dat is de bedoeling. Want in de praktijk blijken veel organisaties hun talent management eigenlijk weinig strategisch in te steken, zegt Boudewijn Overduin, oprichter van trainingsbureau Vergouwen Overduin en medeauteur van het boek Strategisch Talent Management. Waar gaat het mis?

Onduidelijke definitie van talent

Een belangrijke oorzaak is dat veel organisaties eigenlijk niet goed helder hebben wat het begrip ‘talent’ voor hen betekent. Dat is ook niet verwonderlijk, want ‘talent’ is nou eenmaal geen eenduidig begrip (>PW De Gids Vakbase). Overduin: ‘Want waar hebben organisaties het precies over als ze het hebben over talent? Gaat het dan over eigenschappen van medewerkers, dus over wat die talenten precies zijn? Of over personen , dus wie binnen de organisatie als talenten worden beschouwd. Zijn dat die medewerkers die zeer goed presteren of medewerkers met een groot potentieel of een combinatie van die twee? Of moeten we er nog anders naar kijken?’
Kortom: de manier waarop de organisatie talent definieert, is ontzettend bepalend voor de manier waarop het werven, ontwikkelen en boeien van talent in de organisatie wordt vormgegeven. ‘Precies in die onduidelijkheid daarover ligt een grote valkuil op de loer’, zegt Overduin. ‘Dat leidt vaak tot gemiste kansen om die talentpraktijken scherp, to the point en strategisch vorm te geven.’ Niet voor niets geven organisaties hun eigen talent management maar een mager zesje, zoals blijkt uit eerder onderzoek van Raet.

TIP: Lees meer over het definiëren en strategisch inzetten en ontwikkelen van talent in het boek Strategisch talent management van auteurs Boudewijn Overduin en Job Hoogendoorn. Bestel het nieuwe boek alvast in de PW De Gids webshop

Talent: aangeboren versus aangeleerd

Bij het begrip talent speelt natuurlijk de ‘nature nurture’-discussie: komt talent alleen voort uit aanleg of kan iemand met een gemiddelde aanleg en de juiste middelen en een hoop motivatie ook dat ‘talent’ bereiken? Over talent als eigenschap wordt dus al enorm verschillend gedacht, en in elke organisatie die aan de slag gaat met talent management, zal deze discussie ontstaan.
Die verschillende definities bepalen vaak ook de visie op talentontwikkeling in de organisatie. Want wil de organisatie ontwikkeling, training en coaching aanbieden aan een brede groep medewerkers om zoveel mogelijk talent te ‘creëren’? Of kijkt u vooral naar moeilijker aan te leren aspecten als persoonseigenschappen en motivatie, en besteedt u vanuit die gedachte uw geld en tijd om talenten te laten excelleren?
Dit verschil in inzicht heeft ook invloed op de manier waarop HR hun medewerkers begeleidt als het gaat om hun ontwikkeling. Gaat een HR-manager uit van de gedachte dat ‘iemand nou eenmaal talent heeft of niet’, dan zal hij of zij minder focussen op persoonlijke groei of ontwikkeling. Andersom zullen HR-managers die geloven dat mensen juist ‘maakbaarder’ zijn, zullen juist inzetten op die persoonlijke ontwikkeling.

‘Iedereen is een talent’

Een andere valkuil de ‘inclusieve benadering’ van talent management; de gedachte dat iedereen wel een talent heeft en dus ook kan zijn.
Bij deze benadering lijkt het begrip talent ook totaal op te lossen, stelt Overduin. Talent bestaat er juist uit dat iemand door zijn aanleg en drijfveren iets bovengemiddeld goed kan. Deze benadering impliceert daarentegen dat iedereen binnen een organisatie een bovengemiddelde aanleg heeft of bovengemiddeld kan presteren in zijn of haar functie.
‘Dat is een volstrekt onlogische gedachte’, zegt Overduin. Ook bij hier wordt talent hébben en talent zíjn weer met elkaar verward. Iedereen heeft inderdaad wel ergens talent voor, maar de vraag is of dat talent ook onderscheidend en relevant is in zijn functie. Pas dan kan iemand ook talent zijn binnen de organisatie. Een werkgever heeft er immers weinig aan als een medewerker uitstekend kan neusfluiten of spijkerpoepen.’
Voorstanders van het ‘iedereen in een talent’-perspectief zullen ongetwijfeld zeggen dat ieders talenten zo veel mogelijk tot zijn recht moeten komen in de organisatie. ‘Jazeker’, zegt Overduin. ‘Maar dat is gewoon goed management of adequaat HR. Heeft niets met strategisch talent management te maken. Vervang het begrip talent bij deze opvatting door competenties en je krijgt gewoon old fashioned competentiemanagement. Oude wijn in nieuwe zakken dus.’

Lees ook: Talent management in 2015: het moet strategischer
Lees ook: Hoe plant u strategisch als de toekomst onzeker is?

Het ontwikkelen van sterspelers

In een andere benadering van talent management gaan organisaties ervan uit dat slechts een klein deel van de medewerkers, de ‘high performers’, bovengemiddeld presteert of een bovengemiddeld potentieel heeft. Deze mensen worden dus tot talent benoemd. ‘In zo’n geval zet de organisatie zijn middelen en centen in op het aantrekken, ontwikkelen en inzetten van A-spelers. Vaak maken ze onderdeel uit van een zogenaamde talentpool.
Of iemand voor de organisatie talent is, wordt bij deze benadering bepaald door een combinatie van aanleg (potentie) en een goed track record (prestatie), legt Overduin uit. Maar in de praktijk ziet hij dat bij het aanwijzen van deze A-spelers toch de prestatie in de huidige baan domineert. En die prestatie garandeert niet dat een sterspeler in de ene rol automatisch succes heeft in de volgende rol. Overduin: ‘Daar kennen we allemaal voorbeelden van. En dat komt precies door die eenzijdige keuze op grond van prestaties in de vorige functie. Promoties worden dan niet gegeven op basis van de potentie die een medewerker heeft voor de nieuwe functie, maar op prestatie in de huidige functie.’
Voorstanders van deze aanpak willen bovendien vaak op zo veel mogelijk posities in de organisatie toptalent plaatsen. Een onhandige en oneconomische aanpak, meent Overduin: ‘Want een topspeler kan op minder strategische plekken in de organisatie zijn ei dan niet kwijt.’

Hoe moet het dan wel, een strategisch talentbeleid voeren?

De vorige benadering is geen slechte benadering van talent management, maar nog steeds niet erg strategisch. Organisaties moeten talent management dus veel strategischer inzetten. Maar hoe doet u dat? Het belangrijkste is dat organisaties de volgorde bij het invullen van het talentbeleid radicaal om moeten gooien, stelt Overduin. In plaats van eerst te bepalen wie talenten in de organisatie zijn, moeten organisaties beginnen met de vraag op welke plaatsen ze welk soort talent nodig hebben, gezien hun strategie.
‘Je weet namelijk bij de vorige aanpak nog niet of de sterspelers op posities terechtkomen waar ze de meeste impact hebben’, zegt Overduin. ‘Organisaties moeten veel meer kijken naar posities die de grootste impact hebben op de uitvoering van de strategie, en waarbij de individuele prestatie op die positie ook echt het verschil maakt. Dat zijn de unieke A-posities waarop een toptalent ook strategisch het verschil gaan maken.’ En dat lukt alleen als management en HR goed zicht hebben op de organisatiedoelstellingen en welke cruciale capaciteiten ‘het talent’ moet hebben om die doelstellingen te halen.
Overduin noemt een voorbeeld. ‘Bij de Armani-shop in de PC Hooftstraat is de positie van verkoper een A-positie en dat vraagt om een topinvulling. Maar bij Zeeman is een verkoopfunctie dat totaal niet. Zelfs als de individuele performance van een manager strategisch minder van belang is dan die van de verkoper onder hem, dan is die verkoper aan de beurt als het gaat om strategisch talent management, en niet die manager.