Productiviteit

Resultaat- versus outputgericht beoordelen

Sturen op output: 7 tips

Een manager van een kenniswerker uit mijn netwerk kaartte onlangs een probleem aan dat hij had met een van zijn medewerkers. Bij de organisatie waar zij werkzaam zijn is al geruime tijd Het Nieuwe Werken ingevoerd en de (zelfstandige) professionals werken vaak vanuit huis. De betreffende manager was ontevreden geraakt over het functioneren van een van de medewerkers, die een zeer zelfstandige rol heeft en maar een beperkt deel van zijn tijd op kantoor is.

De manager had problemen met de houding van de medewerker en diens resultaten, en gaf aan dat de medewerker te veel zijn eigen plan trok en onvoldoende afstemming zocht met het team. Hij was niet erg zichtbaar voor zijn manager en overige teamleden. De manager had daarbij niet het gevoel dat hij de medewerker kon managen, wat in dit geval leidde tot het beeld van een disfunctionerende medewerker.

Op mijn vraag wat de manager tot dan had gedaan, was het antwoord dat hij de medewerker had gevraagd vanaf vaker op kantoor te komen en zich te verantwoorden over de werkzaamheden. Mijn vervolgvraag welk probleem daar nu precies mee wordt opgelost, was aanleiding om het eigenlijke probleem boven tafel te krijgen.

Gebrek aan aansluiting
Het onderliggende probleem was uiteindelijk niet de afwezigheid maar had vooral te maken met aspecten als binding met het team, het maken van onderlinge afspraken, de zichtbaarheid, de geloofwaardigheid en vooral de (zichtbaarheid) van de resultaten. De medewerker werkt binnen een zelfstandige rol en heeft direct contact met klanten en collega’s in andere timezones. De input van de medewerker is niet erg zichtbaar voor de manager en daarbij zag hij de medewerker zelf ook steeds minder vaak. Dat gaf de manager het gevoel dat hij geen aansluiting had bij de medewerker en wat leidde tot een perceptie van disfunctioneren. Omdat de input onvoldoende zichtbaar was, wilde de manager de medewerker op kantoor hebben en hem gaan controleren op input.

Na nog meer doorvragen werd er een volgend probleem helder: er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over output, resultaten of performance-indicatoren. Wel belangrijk. Immers, wanneer deze output of resultaten duidelijk zijn en zichtbaar, weet een manager of een medewerker op voldoende niveau functioneert en wat zijn bijdrage is aan de organisatiedoelstellingen. De behoefte om de input zichtbaar te hebben wordt dan overbodig.

Aangezien het aan de manager is de resultaten en de output voor een professional vast te stellen ligt hier een schone taak voor het management. Wat verwacht je precies van deze medewerker? En weet hij dat? En hoe kan hij zichtbaar maken dat hij dit ook doet?

Bij een vermoeden van disfunctioneren kan micromanagement soms wenselijk of noodzakelijk zijn. Maar in dit geval heb ik de manager van een aantal heel concrete handvatten voorzien waarmee hij meer grip kan krijgen op de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen, een beter beeld kan krijgen van het daadwerkelijke functioneren van de medewerker, en heel concreet beter kan sturen op output of resultaat.

7 tips om te sturen op output
1. Stel (gezamenlijk) de te behalen resultaten vast en controleer of deze duidelijk zijn.
2. Maak afspraken om samen te evalueren of de doelen zijn of worden behaald.
3. Check of de medewerker gemotiveerd en bereid is zich aan deze resultaten te committeren.
4. Mocht dit niet het geval zijn (signalen: de medewerker stelt de resultaten ter discussie, komt met excuses, heeft andere resultaten voor ogen, reageert niet enthousiast maar met weerstand), ga hier dan een gesprek over aan.
5. Stel een (online) accountability sheet op, waarbij ieder teamlid wekelijks kan aangeven wat zijn voornaamste doelen en de voortgang zijn.
6. Vraag aan de medewerker wat hij van jou als manager verwacht en wat de organisatie kan doen om hem te helpen zijn doelen te behalen.
7. Blijf aangehaakt als manager en zorg ervoor dat de teamleden ook van elkaars resultaten op de hoogte zijn. Houd regelmatig teammeetings en bila’s om de resultaten te bespreken.

Ik ben benieuwd hoe dit bij jullie gaat. Hebben jullie ervaring met het sturen op resultaat en hoe doen jullie dit? En sturen jullie inderdaad op resultaat of (ook) op input?

Angelique Slob is HR Business Partner en organisatiedeskundige.