Omgang met lijnmanagement

social media referral recruitment kandidaat werving

Talentmanagement bij Spotify: 2 lessen voor HR

Wat gebeurt er als iedereen in de organisatie elkaar openlijk feedback kan geven? Zelfs aan de CEO? Dit kunt u leren van talentmanagement bij Spotify.

Spotify kent veel van dezelfde uitdagingen waar menig klassieke organisatie ook voor staat: de markt is veranderlijk, dus zorgen dat je bijblijft is een must. Of liever: dat je voorop loopt. Bij de muziekstreamdienst draait alles om focus, focus, focus. Of, zoals Johan Persson van Spotify zegt: ‘Het ergste wat er hier kan gebeuren is dat iemand te lang aan een bepaald project werkt.’ Dat is namelijk niet alleen bijzonder inefficiënt, maar ook een verkwisting van talent.

Voor wie er even bijgepraat moet worden: Het Zweedse Spotify zag het licht in 2006 en groeide al in 2012 uit tot een muziekstreamingdienst met 20 miljoen gebruikers wereldwijd. Spotify groeide als kool. Ze zochten dus naar een middel om de medewerkers resultaatgericht te houden en tegelijkertijd het maximale uit zichzelf te laten halen. Dat moest de organisatie in staat stellen om continu te kunnen bijsturen wanneer nodig.

Doelen stellen
De oplossing werd gezocht in het Objectives en Key Results-programma (OKR), een managementtool die ook gebruikt wordt door organisaties als Google en Facebook. In de kern komt het erop neer dat medewerkers bijdragen aan de strategische organisatiedoelen door zichzelf vijf simpele vragen te stellen: 1) Wat wil je doen voor het bedrijf? 2) Waarom is dat belangrijk? 3) Hoe ga je dat doen? 4) Wat kan je tegenhouden? en 5) Hoe weet je wanneer je resultaat is bereikt? Natuurlijk wordt in de gaten gehouden of die persoonlijke doelen overeenkomen met die van de organisatie.

‘Dat middel op zich is niet nieuw, maar het is wel effectief’, zegt Menno Lanting, organisatieadviseur die de case van Spotify beschrijft in zijn boek De Slimme Organisatie. ‘Het is een vorm van communicatieve zelfsturing: wanneer medewerkers hun eigen doelen stellen, verbinden ze zichzelf ermee. Mensen zetten hun eigen doelen nou eenmaal hoger dan managementdoelen.’

Het OKR-programma werd organisatiebreed uitgerold, maar bleek het Zweedse bedrijf toch niet helemaal lekker te passen. Het bleef een managementtool en de resultaatgerichte doelen gingen nog niet echt leven. De volgende stap die Spotify daarop ondernam, was wél nieuw. En daar zijn een paar mooie lessen uit te trekken.

Zoek een middel dat bij je past
Terwijl het OKR-model voor Facebook en Google prachtige resultaten opleverde, konden de mensen bij Spotify zich er toch niet helemaal in vinden. Lanting: ‘Het model is ingestoken op Amerikaanse organisaties, die over het algemeen een stukje hiërarchischer zijn dan Europese. Dat paste niet bij de open cultuur van de organisatie.’

Spotify gooide het roer om. In dezelfde tijd dat het OKR-model werd ingevoerd, zag ook Salesforce, een online open platform het licht. Zo creëerden ze een ‘open feedback platform’: alle persoonlijke doelen, van de secretaresse tot aan de CEO, werden transparant gemaakt.
Met de tool werd bovendien duidelijk wie aan welke projecten werkte, en doordat medewerkers inzicht kregen in elkaars doelen en projecten konden ze bij overlap zelf teams vormen zodat ze gezamenlijk aan hun doelen te lijf konden gaan.

Deze transparantie zorgde ook er ook voor dat medewerkers elkaar direct feedback en tips konden geven voor lopende projecten. Naast doelen en resultaten werden medewerkers namelijk ook geacht om voortgang van hun werk te rapporteren. Het resultaat: mensen kregen een grote vrijheid om zelf in te vullen hóé ze hun werk deden, wat ervoor zorgde dat medewerkers een grote verantwoordelijk ervoeren.

‘Het opengooien van doelen is echt nieuw, stelt Lanting. ‘Waar voorheen alle doelen alleen aan het management werden gerapporteerd, wordt nu veel meer de horizontale verbinding opgezocht: daardoor kan iedereen makkelijker zien wat er in de organisatie gebeurt. Die openheid paste veel beter bij Spotify, waar men veel overlegt en kennis met elkaar deelt.’

TIP! Meer weten over talentmanagement? Kom naar het Congres Talent & Performancemanagement op 11 oktober in Breukelen. Bekijk hier het programma

Ook de CEO moet meedoen
Toch was bij Spotify het tot stand brengen van een feedbackcultuur ook een gevoelige zaak. De organisatie had zich er op verkeken dat er verschillende groepen medewerkers anders zouden reageren op het openlijk online delen van doelen, projecten en prestaties. Zo waren de salesmensen vaak sterk gefocust op hun reputatie en communiceerden dus een stuk makkelijker over hun werk dan de de softwareontwikkelaars, die veel bescheidener bleken.

Zo’n feedbackcultuur vraagt er dus om dat íédereen mee doet en zijn voortgang rapporteert. ‘Daar moet je heel rigide in zijn, anders werkt het niet’, zegt Lanting. ‘Maar dit vraagt ook om leiderschap van het management. Zij moeten hier een voorbeeldrol nemen en de eerste stap zetten met het delen van informatie. Dat maakt het voor medewerkers ook makkelijker.’

Lees het volledige artikel op PWdegids.nl.