Verdieping

Talentmanagement laat tanden zien

 

Talentvolle medewerkers. Iedereen wil ze, en als je je kaarten goed speelt dan krijg je ze. Maar weet je dan ook wat je ermee aan moet? Een reeks recente onderzoeken toont aan dat werkgevers veel steken laten vallen als het aankomt op talentmanagement. Het kan anders.

Hein Knaapen, voormalig HR-directeur bij KPN, weet dat zorgen voor je talenten niet hoeft te betekenen dat je de mensen vertroetelt. ‘Als je als bedrijf hard to get bent, als het duidelijk is wat je als medewerker moet doen om gewaardeerd te worden, dan geeft dat een enorme impuls aan de betrokkenheid en de prestaties van de werknemers.’

Volgens Knaapen draait alles om een beoordelingssysteem waarbij een à twee keer per jaar gesprekken met mensen worden gehouden worden over hoe zij presteren, en daaraan ook gevolg wordt gegeven. ‘Dat systeem moet ook tanden hebben. Toen mensen doorkregen dat we serieus onderscheid maken tussen prestaties, werd het steeds natuurlijker dat dat ook gebeurde. En tegelijkertijd zagen we dat de medewerkerbetrokkenheidscijfers sterk stegen. Als ik iemand die niet goed presteert niet ontsla, doet dat ook iets met de mensen die wel goed presteren.’

Kiezen
Knaapen vindt dat organisaties moeten kiezen waaraan zij hun tijd willen besteden. Aan eindeloze aandacht voor de zwakkere presteerders, of aan de mensen die wel bijdragen aan de organisatie. Dit beïnvloedt ook de positie op de arbeidsmarkt. ‘De aantrekkelijkheid van een bedrijf waarvan de buitenwacht weet dat het eigenlijk niet uitmaakt hoe goed je presteert, wordt niet groter.’

Deze omslag is volgens Knaapen geen verantwoordelijkheid voor HR, maar voor de hele organisatie. ‘Het simpele feit dat de raad van bestuur aandacht had voor engagement, creëerde ruime aandacht voor dit onderwerp.’

Beoordelingssystematiek
Nut en noodzaak van een goede beoordelingssystematiek is ook bij DHL onder de loep genomen en vervolgens naar een heel ander niveau getild. Binnen deze wereldwijd opererende logistieke dienstverlener worden talentvolle medewerkers niet alleen door hun eigen leidinggevende beoordeeld, maar door alle managers binnen de divisie. Allemaal trekken ze er tijd voor uit om de beoordelingen van de medewerkers te lezen, en er daarna hun eigen mening over te geven. Niemand wordt daarbij uitgezonderd, ook CEO Wouter van Benten van DHL Express Nederland wordt door een internationaal panel besproken.

Annemieke Mossou, managing director HR voor DHL Express Nederland, legt uit dat talentontwikkeling dankzij de panels wordt vertaald naar concrete perspectieven voor de medewerker en de leidinggevenden. ‘Voor een medewerker is het heel krachtig om te weten dat de beoordeling door meerdere mensen wordt gedragen. Het is belangrijk dat meer managers weten wat de ambities van de medewerker zijn. Voor de managers is het belangrijk omdat ze meer talenten leren kennen dan waar ze anders zelf zicht op zouden hebben. Zo weten ze waar het potentieel zit.’ Dat ‘leren kennen’ is letterlijk op te vatten. Van de deelnemers aan de panels wordt verwacht dat ze op enig moment daadwerkelijk kennismaken met de mensen die zij beoordelen.

Context
Talent heeft pas waarde binnen de juiste context, zegt Nyenrode-hoogleraar Lidewey van der Sluis. ‘Niemand is een loslopend talent. De context draagt het talent. Of niet, maar dan is de werknemer geen talent en moet hij op zich naar een andere context.’ Want net als Hein Knaapen houdt ook Van der Sluis de toehoorders voor dat harde maatregelen bij talentmanagement horen. ‘Het gaat soms ook om snoeien van mensen met wie je geen verbinding kunt maken, en bij wie er geen rendement is.’

In het werkgeverschap nieuwe stijl is care volgens Van der Sluis het sleutelwoord. ‘Leiderschap is gewoon zorgtaken op je nemen. Een aantrekkelijke werkgever zijn en dus talent weten aan te trekken heeft alles te maken met vitamine A. De A van aandacht.’

Die aandacht moet niet alleen gegeven worden aan de echte top, waarschuwt ze al tijdens een eerdere masterclass. ‘Meestal wordt maar tien tot twintig procent van de medewerkers geselecteerd voor de hipo-klasjes. Die overige tachtig procent zet je dus weg, terwijl dat wel de kritische populatie van de organisatie is. Koester die tachtig procent, geef hun aandacht. Die talenten in de overige twintig procent redden zich meestal wel.’