HR-metrics

Zittenblijvers

Drie onderzoekers stelden een top-50 van ken- en stuurgetallen samen op basis van de HR Scorecard. Er bestaat nog veel ruimte voor verbetering.

De belangstelling voor HR metrics neemt de laatste jaren toe. Met het kwantificeren van HR-inspanningen en het schatten van de opbrengsten daarvan, neemt het bedrijfskundige en bedrijfseconomische karakter van het vakgebied steeds verder toe. Finance, accounting en marketing zijn ook in staat om hun ROI te berekenen. De grote aandacht voor de relatie tussen HRM en prestatie is vooral te verklaren uit een toenemende aandacht voor de centrale plaats van de mens in het bewerkstelligen van blijvend concurrentievoordeel.

Het ontwerp van de HR Scorecard is gebaseerd op de bekende Balanced Scorecard, een instrument om de organisatiestrategie te vertalen naar concrete doelstellingen, indicatoren en acties. De HR Scorecard gaat uit van dezelfde vier perspectieven als de Balanced Scorecard: financiën, de klant, interne bedrijfsprocessen en innovatieve kracht. Voor elk van deze perspectieven worden kritieke succesfactoren benoemd en bijbehorende ken- en stuurgetallen geformuleerd.

Bij de HR Scorecard gaat het erom de relaties te onderzoeken tussen de vier perspectieven. De boodschap is daarbij duidelijk: de beschikbaarheid van HR-competenties – het verandervermogen – moet in balans zijn met de interne processen en de doelstellingen die op basis van het klantperspectief worden vormgegeven. Door het strategische proces te benaderen als een keten van elkaar beïnvloedende acties, kunnen we met een scorecard de waardecreatie in een organisatie analyseren. Zo heeft de personeelsmanager met de HR Scorecard een instrument in handen waarmee hij kan aantonen wat zijn toegevoegde waarde voor de onderneming is en hoe die tot stand komt.

Met behulp van de HR Scorecard hebben de onderzoekers de ken- en stuurgetallenset opnieuw geordend en zo een top-50 van ken- en stuurgetallen voor HR samengesteld. Deze set hebben zij gebruikt om een onderzoeksmodel te ontwikkelen. Op basis van dat model is bestaand cijfermateriaal van OSA en Bureau Baarda geanalyseerd en geordend.
De vier perspectieven hebben geleid tot de volgende vraagstellingen.

Resultaten (financieel HRM). Hoe kan de productiviteit van het personeel op een hoger niveau worden gebracht? Hoe hoog zijn de verzuimlasten?
Klanten van P&O. Hoe staat het met de capaciteit van het personeel qua flexibiliteit, bezetting en werkdruk? Is het personeel geschikt voor zijn taken? Hoe is het gesteld met het personeelsbehoud?
Processen van P&O. In hoeverre is P&O erin geslaagd haar werkwijzen en procedures zodanig te verbeteren dat ze voor de klanten en andere betrokkenen transparanter zijn geworden en effectiever en efficiënter kunnen worden uitgevoerd? We hebben gekeken naar vacatureduur, het al dan niet toepassen van functioneringsgesprekken, opleiding en ontwikkeling, innovatief beloningsbeleid en ouderenbeleid.
HRM-perspectief (ontwikkeling van de capaciteit en infrastructuur van P&O zelf). Zijn er veel knelpunten? Wat zou de rol van competentiemanagement moeten zijn? Wat is de rol van HR in het strategisch beleid?

Per perspectief wordt een score berekend. Daartoe zijn de kengetallen uitgemiddeld, net zoals op een middelbare school de rapportcijfers worden bepaald door een gemiddelde van deelcijfers op proefwerken, werkstukken en overhoringen. Uit de resultaten blijkt dat grotere organisaties beter scoren dan kleinere en dat de non-profitsector het gemiddeld beter doet dan de overige sectoren. De echte koplopers bevinden zich dan ook in de non-profitsector, maar ook de sector handel, transport en horeca doet het goed.