Talentmanagement

vraagteken

5 stellingen over performance management

Hoe staat het met uw performance management? Bent u nog tevreden of moet het anders? Deze vijf stellingen over performance management zetten u aan het denken. 

Hoe kan beoordelen anders? Die vraag staat momenteel bij menige HR-afdeling centraal. Nieuwe manieren van werken vragen immers om nieuwe manieren van beoordelen.

Wat speelt er nu in performance management? En wat moet u daar van denken? We vatten het voor u samen in vijf actuele stellingen. Performance-expert Suzanne Jungjohann, Group Director Human Resources & Business Development van Delta Lloyd en dagvoorzitter tijdens het Congres Talent & Performance op 11 oktober, zet u aan het denken.

1. Beoordelen is niet leuk

Beoordelen is vaak een verplicht nummer. Maar weinig mensen – dus ook managers en medewerkers – zeggen eerlijk wat ze vinden in beoordelingsgesprekken. Plezierige goed nieuws gesprekken zijn nou eenmaal makkelijker dan kritische. Ik ben het zelf ook eens met de stelling. Maar ik vind het wel jammer dat het door veel mensen zo wordt ervaren.

Je kunt de manier van beoordelen als leidinggevende namelijk best beïnvloeden. Als je het beoordelingsformulier als leidraad neemt, dan wordt het inderdaad weinig inspirerend. Maar je kunt ook van tevoren bespreken met de medewerker: wat wil je uit dit gesprek halen? Iedereen is immers anders en heeft andere behoeften. Beter een paar punten goed bespreken dan het lijstje van competenties afvinken.

2. Organisaties zonder feedbackcultuur komen er óók

Feedback heeft alleen zin als er ruimte is voor interpretatie en het maken van fouten. Dat vraagt om een veilige cultuur. In kleine organisaties of start-ups is dat makkelijker. In kleine teams met supertransparante en gestroomlijnde processen is feedback geven waarschijnlijk nauwelijks nodig, en is het team toch succesvol.

Maar in grotere organisaties is dat lastiger. Goede resultaten zijn moeilijk aan een persoon toe te schrijven. Die zijn meestal neergezet door veel verschillende mensen in een langere keten. Dat betekent dat je je achter positieve of negatieve collectieve resultaten kunt verschuilen – en dus ook kunt duiken. Grotere organisaties moeten zoiets dus echt organiseren in structuur en cultuur. En dat is een stuk moeilijker.

Lees ook: Zo creëert HR een feedbackcultuur 

3. Feedforward levert meer op dan feedback

Feedback is goed, maar feedforward is beter. Natuurlijk leer je van het verleden. Maar de toekomst kun je veranderen, het verleden niet. Het gaat erom: waar leg je de nadruk op? Feedforward is positief omdat het uitgaat van een gewenste situatie en gewenst gedrag. Het biedt medewerkers zo de medewerker om een eigen invulling aan te geven.

Een ander voordeel van feedforward is dat je het kan geven zonder dat je bovenop een project zit of zonder dat je medewerkers heel goed kent. In agile organisaties heb je bijvoorbeeld vaak wisselende teams en werken mensen soms maar korte tijd met elkaar samen. Daar gaat het erom welke rol je op dat moment vervult. Daarom geeft feedforward je meer zicht op je potentieel. Je kijkt naar de toekomst en hoe je die met je potentieel kunt benutten.

4. De beste beoordelaar ben je zelf, dus 360 graden feedback is overbodig

360 is een middel, geen doel op zich. Het komt soms in plaats van live dialogen tussen medewerkers. Vaak is het een handig middel in het organiseren van feedback wanneer medewerkers op afstand werken. Bovendien lijken de resultaten objectiever, want het is anoniem. Maar als je weet waar je naar vraagt en mensen uitdaagt een goed beeld van je terug te geven, dan is dat minimaal zo waardevol als de 360 graden feedbacktool.

Daarvoor moet iemand wel in staat zijn om de ander uit te dagen en de juiste vragen te stellen. De meesten van ons kunnen dat in theorie, want we weten wat goed en minder goed ging. In de praktijk blijkt het lastig die zelfbeelden wat dieper te toetsen bij anderen. In het gesprek is de eerste neiging om te zeggen: ‘Het ging best goed, ik heb een paar kleine verbeterpuntjes’.

Maar je moet juist door blijven emmeren, doorvragen. Met de juiste vraagtechniek achterhalen in welke context je dat gedrag liet zien, waarmee je door moet gaan en waarmee je beter kunt stoppen, en waarom. In een 360 zie die context vaak helemaal niet en is er dus veel ruimte voor eigen interpretatie.

5. Talent en performance zijn onlosmakelijk verbonden

Niemand is het hier mee oneens. Maar in de praktijk worden talentmanagement en performance als twee dingen en vaak los van elkaar gezien. Vaak wordt performance ‘afgevinkt’, zonder het écht te koppelen aan de ontwikkeling. En alleen sturen op performance zonder daar ontwikkeling, potentieel of loopbaan aan te verbinden lijkt zinloos. Dat is vaak alleen gericht op de korte termijn en de huidige context.

Het gesprek gaat bijvoorbeeld over hoe de medewerker beter kan presteren in zijn functie. En of hij daar een opleiding of een coach bij nodig heeft. Maar de vraag wat deze middelen de persoon en de organisatie in de toekomst opleveren, of in welke context de persoon echt tot bloei komt, die worden te weinig gesteld.

TIP: Geïnteresseerd? Suzanne Jungjohann is dagvoorzitter op het Congres Talent & Performancemanagement op 11 oktober in Breukelen. Bekijk hier alle sprekers