Nieuws

groei ontwikkeling opleiding

Dit moet de strategische opleidingsprofessional kunnen

Zoals van bijna elke HR-functie, wordt ook van opleidingsprofessionals een steeds strategischere rol verwacht. Deze drie strategische hoofdtaken moet de opleidingsspecialist van nu op zich nemen.

De learning & development-specialist is de afgelopen jaren verworden van een administratieve personeelsfunctie, tot een strategische, bedrijfsmatige ‘meedenker in de organisatie. Aan deze opleidingsprofessionals vandaag de dag de verantwoordelijkheid om een belangrijke bijdrage te brengen aan de lerende en presterende organisatie. Nieuw onderzoek van Ashridge Business School laat zien hoe deze specialisten die strategische rol op zich kunnen nemen.
Het onderzoek toont aan hoe learning & development specialisten (L&D) hun stempel kunnen drukken op de groei en ontwikkeling van organisaties, waar HR in 2015 steeds meer op inzet.  In het onderzoek zijn daarvoor drie cruciale aandachtsgebieden gevonden, vertaald in de volgende rollen: trusted advisor, learning expert en organisation development expert.

Opleidingsprofessional wordt strategischer

L&D-professionals hebben hun rol en werkzaamheden zien veranderen. Daardoor moeten zij een aantal belangrijke uitdagingen aangaan om hun diensten beter in te bedden in de organisatie, hun geloofwaardigheid te versterken en zo daadwerkelijk invloed en een strategische rol te hebben. Het onderzoek getiteld ‘From Grit to Pearl’ is uitgevoerd door de Nederlandse Inge Wels en haar Engelse collega Lee Waller. Het rapport gaat in op de uitdagingen waarmee L&D-professionals geconfronteerd worden. Dit zijn onder andere het ontwikkelen van de vaardigheden om strategische gesprekken voeren, initiatieven in lijn kunnen brengen met de strategie, de problematiek van het aantonen van het belang van hun activiteiten in het bedrijf evenals van hun geloofwaardigheid richting senior management.

Drie strategische rollen

1. Trusted Advisor: Ashridge deed onderzoek naar welke domeinen cruciaal zijn om de invloed te vergroten en als gerespecteerd expert te worden gezien. Ten eerste is dat de rol van ‘Trusted Advisor’. Het opbouwen van relaties met senior management en andere sleutelfiguren is centraal in de rol van een trusted advisor. Op die manier ontstaat echt inzicht in de ontwikkelingsbehoeften van de organisatie en de mensen in de organisatie en is men partij in relevante strategische gesprekken.
2. Learning Expert: Ten tweede moeten zij zich ontwikkelen tot ‘Learning Expert’ die weet hoe individuen leren en veranderen. Ze moeten weten hoe volwassenen leren en hoe men individuen ondersteunt het geleerde in de dagelijkse praktijk toe te passen. Hierbij is motivatie en betrokkenheid van belang, maar ook het kunnen opzetten van interventies die praktisch, pragmatisch en relevant zijn, de dagelijkse werkzaamheden raken, en die bijdragen aan het zelfvertrouwen van de werknemers waardoor deze het vertrouwen hebben dat hun carrièremogelijkheden beter benut kunnen worden.
3. Organisation Development Expert: Ten derde is de rol van ‘Organisation Development Expert’ vereist om individuele veranderingen te vertalen naar veranderingen op systematisch bedrijfsniveau. Leren en ontwikkelen moeten niet alleen een persoonlijk nut dienen, maar ook zakelijke impact hebben.

Steun vanuit management is een must

Uit het onderzoek komt tevens naar voren dat ondersteuning en commitment door senior management nodig is om de L&D-interventies nut te laten hebben, evenals een bedrijfscultuur die leren als continu proces faciliteert en stimuleert.
Inge Wels, directeur Benelux en associate consultant van Ashridge: “De resultaten van het onderzoek geven L&D-professionals handvatten om hun rol binnen een organisatie meer gewicht te geven. Dankzij de eigenschappen van de gevonden rollen zijn ze in staat interventies op te zetten die de medewerkers én de organisatie significant kunnen veranderen. Mede daardoor zullen zij geloofwaardiger zijn, een groter draagvlak bij het management hebben en relevante invulling kunnen geven aan de continue ontwikkeling van relaties met sleutelfiguren in de organisatie.”